The Reluctant Hardware Company
Недавно я беседовал с руководителем среднего звена в крупной организации, которая построила успешный бизнес по продаже высококлассных подключенных медицинских устройств. Ее совет директоров хотел, чтобы организация включила услуги для выравнивания доходов и повышения стоимости организации. Такая перспектива - членство в организации как средство получения краткосрочного дохода и повышения стоимости - является тревожным сигналом.
Исполнительный спонсор разработал стратегию членства с моделью подписки, основанную на убедительном вечном обещании: жить наилучшей жизнью, оптимизируя ключевые показатели здоровья. У них был план минимального жизнеспособного продукта, с помощью которого можно было бы запустить подписку на услуги, и дорожная карта дополнительных функций, которые нужно было протестировать и изучить с течением времени. Это была логичная, выполнимая стратегия. Команда разработчиков продукта, маркетинговая команда, технологическая команда и финансовая команда поддержали план . План был легко обоснован с точки зрения долгосрочных доходов и ожидаемой стоимости для акционеров. Но преобразования, скорее всего, займут несколько лет - требовались инвестиции и культурные изменения.
Как выяснилось, генеральный директор работал над ключевым показателем эффективности (KPI), который определял успех как реализацию "стратегии членства" в течение года. Поэтому организация отказалась от стратегии и вместо нее сделала небольшую программу лояльности, основанную на начислении баллов, предлагающую скидки на аксессуары и не более того. Неважно, насколько хороша стратегия, если KPI не соответствуют структуре мотивации генерального директора.
Культурный сдвиг в сторону менталитета участника
Приверженность обещанию "навсегда" может потребовать изменения культуры в вашей организации. Вместо того чтобы сосредоточиться на отчетах о прибылях и убытках (P&L) по продуктам, вы будете ориентироваться на показатели успеха ваших клиентов. Недостаточно получить продажу - нужно оптимизировать вовлеченность. Возможно, вам придется обучить членов своей команды, как всей организации (даже лидеров), так и новичков в вашей конкретной команде, "Членству 101".
Даже некоторые руководители высшего звена могут не понимать этой точки зрения - бизнес-школы еще не догнали их. Бретт Брюэр, генеральный менеджер Microsoft Office Growth, говорит: "Все принципы бухгалтерского учета и GAAP преподавались в связи с производством виджетов, а не подписок. Все эти вещи, которыми мы живем и дышим, не преподаются с той же строгостью". 2
Неважно, если клиент не называет себя членом организации, хотя это может быть целью; организация должна думать о клиентах как о членах организации - людях, которых они знают, с которыми ожидают продолжения отношений. Если вы когда-нибудь сигналили анонимному водителю, а потом понимали, что этот человек вас знает, вы понимаете, что мы по-другому относимся к оскорблению незнакомца, чем человека из нашего окружения. Сотрудники по-другому относятся к клиентам, когда между ними существуют личные отношения. Это означает, что организации должны ставить клиентов в центр всего, что они делают.
Некоторые организации ориентированы на продукт, оптимизируя свою работу вокруг создаваемых ими продуктов - например, автомобильная компания или компания, производящая программное обеспечение. В модели подписки подписчики имеют больше возможностей для отмены подписки, поэтому продукт должен постоянно развиваться, чтобы оставаться актуальным для клиентов. Большинство компаний утверждают, что для них на первом месте стоят потребности клиента, но это редко бывает правдой. Некоторые компании ориентированы на получение прибыли. Их привлекает перспектива получения прибыли от повторяющихся подписок, но они не учитывают, что изменение цен требует новой бизнес-модели, а не просто нового ценообразования.
Большинство компаний, работающих по подписке, терпят неудачу, потому что не понимают, что для того, чтобы цены на подписку работали, необходимо установить доверительные, вечные отношения с подписчиком.
Бизнес, ориентированный на доходы, разрабатывает стратегию, направленную на достижение максимальных финансовых результатов в краткосрочной перспективе. В транзакционном, ориентированном на продукт бизнесе концентрация на достижении квартальных показателей может быть эффективной. Например, добавление платы к продукту увеличивает доходы. Однако постоянные подписчики ожидают, что цены останутся неизменными, и возмущаются (и могут отказаться от услуг), если добавляется плата, особенно без соразмерного увеличения функциональности. Многие компании жертвуют долгосрочными отношениями с подписчиками ради краткосрочных доходов, и в результате их бизнес терпит крах.