3. Распределение PMF. Вам необходимо постоянно оценивать распределение данных об использовании. Я уже говорил об отслеживании периодичности, частоты и широты/глубины использования. Но недостаточно просто брать средние значения. Например, знание "среднего количества потраченных минут" не так полезно, как понимание медианы и верхнего квинтиля. Усреднив все вместе, вы не увидите, насколько велик разброс и есть ли кластеры. Например, если 10 процентов лучших клиентов тратят 100 долларов, а 90 процентов - по 10 долларов, то среднее значение составит 19 долларов. Вы упустите всю историю - несколько клиентов очень ценны, а остальные - нет. Аналогично, для бизнеса, основанного на программном обеспечении как услуге (SaaS), полезно знать среднюю ценность клиента (ACV) (аналог "среднего" уровня PMF), но знание медианы и различных перцентилей обычно более полезно. Вы обнаружите, что некоторые клиенты регулярно используют ваш продукт для узкого, специфического случая, другие используют множество функций, но только время от времени, а некоторые вообще не используют продукт после первоначальной покупки. Некоторые из этих клиентов находят больше пользы, чем другие, а использование часто коррелирует с воспринимаемой пользой. Распространение PMF - это построение детального понимания того, кто и как на самом деле использует ваш продукт.
Хсу обнаружил, что компании с наиболее сильными доказательствами PMF - это компании с вечными сделками.
Хсу протестировал эти три подхода на тысячах продуктов и компаний, включая крупные организации с множеством продуктов, каждый из которых может иметь разный уровень PMF. Хсу обнаружил, что компании с наиболее сильными доказательствами PMF - это компании с вечными транзакциями, будь то основанные на подписке, как Slack или Netflix, или просто высоко предсказуемые компании с повторяющимся доходом, как Amazon или Uber. В частности, в контексте компаний, находящихся на ранней стадии развития, детальная картина повторяющегося или похожего на повторение поведения , как правило, сохраняется по мере роста компании. В отличие от этого, когда поведение продукта и близко не повторяется, гораздо менее ясно, как будут развиваться клиенты по мере их старения. Примером неповторяющегося бизнеса может служить розничная сеть магазинов ювелирных изделий, подарков и аксессуаров Tiffany, где покупки немногочисленны и не предсказуемы. В конце концов, сколько обручальных колец нужно одному человеку?
Анализ портфеля продуктов имеет ключевое значение. Некоторые когорты будут развиваться вместе с продуктом, но новые когорты, особенно с другими демографическими характеристиками (обычно более молодые), могут захотеть другой продукт, который оправдывает те же самые вечные обещания. Кроме того, возможно, вы захотите постоянно добавлять функции для наиболее вовлеченных и/или давних подписчиков. Если я бегун-марафонец, мне может понадобиться базовая поддержка, чтобы начать, но когда я преодолею четырехчасовой рубеж, мне может понадобиться другой план тренировок и рекомендации по питанию. Старые, давние читатели могут предпочесть печатные издания, а люди, выбирающие источник новостей сейчас, могут предпочесть цифровой или мобильный видеоконтент.
Избегайте разрастания функций
Большинство продуктовых команд хорошо знакомы с идеей начинать с минимального жизнеспособного продукта (MVP) - самого маленького и компактного продукта, который решает проблему клиента. Организации добавляют дополнительные функции и преимущества для более глубокого удовлетворения потребностей своих клиентов. Но если вы были успешны в течение длительного периода времени и добавили множество функций, возможно, пришло время отказаться от продуктов и функций. Может быть заманчиво оставить все функции в подписке, но за поддержание каждой из них приходится платить. Слишком большое количество функций может запутать клиентов, и они не смогут найти те, которые им важны, среди всех старых. Каждый, кто хоть раз наводил порядок в шкафу, знает, что найти и насладиться желаемым можно гораздо быстрее, если избавиться от того, что уже не нужно. Сложность заключается в том, что всегда найдется тот самый преданный клиент, которому нравится устаревшая функция или продукт, и он очень сильно переживает. Даже если вы знаете, что правильнее всего будет все равно внести изменения, и, возможно, сообщить этому человеку , в частном порядке, почему вы вносите изменения, это может быть неудобно сделать. В итоге вы можете предоставлять услуги факсимильной связи или форматы VHS, хотя это отнимает ресурсы и мозги, которые вы могли бы использовать для инвестиций в завтрашних членов. Поэтому, несмотря на то, что трудно разочаровать лояльного клиента, вы можете обнаружить, что сохранение любимой функции обходится вашей компании слишком дорого.