Если даже не говорить о стратегии, это изменение заставило Мейера иначе думать о компании. До тех пор Union Square Hospitality Group была собранием отдельных ресторанов. Но по мере того, как обрисовывались перспективы, Мейер понял: ему нужно сосредоточиться на организации в целом и на том, какой он хочет ее видеть. Какой должна быть степень централизации и что именно должно быть централизовано? И в каких отношениях сотрудники будут с компанией? К какой организации отнесли бы себя официанты, скажем, в Union Square Café в первую очередь: к этому ресторану или к Union Square Hospitality Group? «Мы часто обсуждаем эти вопросы, – сказал Мейер. – Меня вполне устраивает то, что люди преданы в первую очередь своему ресторану, а потом уже Union Square Hospitality Group. Я никогда не отходил от идеи, что главное – создать превосходные рестораны, и у нас все будет хорошо. А если они создают впечатление стандартных клонов более крупной организации, кому это нужно?»
Это интересный пример баланса. Рестораны должны обладать явными признаками того, что они входят в Union Square Hospitality Group, но при этом быть непохожими друг на друга. В дополнение к общей для всех них культуре каждый из них должен обладать своей характерной атмосферой. Мейер сравнивал их с детьми: у каждого своя личность, но все они, без сомнения, – члены одной семьи. Часть их ДНК должна быть одинаковой, а часть – различаться.
Мейер признал, что некоторые проблемы еще не решены: «Обязательно нужно, чтобы все знали: что-то должно быть неизменным, и это не обсуждается. Но для меня это в основном ограничивается отношением к людям. А в остальном, думаю, нужны различия в виде, вкусе и аромате. Тогда и интерес не исчезнет».
Какими же были риски? Разве не должно было что-то потеряться, если бы компания стала слишком большой? Способна ли крупная компания поддерживать впечатление тесных отношений с клиентами? «Может быть, лично со мной у них не будет такого впечатления, – заметил Мейер, – но клиенты точно хотят ощущения тесных отношений с рестораном. Сегодня утром, придя на работу, я прочел три письма от клиентов с восторженными рассказами, как им уютно в моих ресторанах. В одном письме хвалили за создание такой атмосферы метрдотеля, во втором менеджера, а в третьем – официанта. Взять заказ, приготовить еду для людей, накормить их и управлять процессом – не то же самое, что руководить крупной корпорацией. Наши люди управляют рестораном, чувствуя свою ответственность за качество его работы. Но, несомненно, самая важная задача для нас – никогда не терять душу. Если это случится, рост не будет меня интересовать».
В целом Мейер оптимистичен. Он думает, что ему по силам и дальше расширять компанию, не теряя ее души. Но все это только потому, что он не поддался на уговоры расширяться в первые годы, прежде чем был готов решить эту задачу, не жертвуя душой. Отказываясь от расширения, он не терял свободу и способность выбирать, насколько активно и быстро расти.
И это еще один урок: если вы хотите иметь выбор, то должны бороться за него. Все успешные компании испытывают давление, цель которого – заставить их расти; это давление исходит от множества сторон – клиентов, сотрудников, инвесторов, поставщиков, конкурентов. Как мы убедимся позже, если уступить давлению, то эти силы сделают выбор за вас и вы утратите возможность прокладывать свой маршрут самостоятельно.
Глава 2
Кто здесь главный?
Когда в 1988 году Мартин Бабинек открыл свою компанию, он и подумать не мог, что она однажды войдет в число наиболее динамично растущих в США или что он будет готовить ее к выпуску акций на рынок либо продаже венчурным капиталистам. Тогда, в начале, обе эти перспективы его бы не особенно обрадовали. «К чему я стремился? Открыть небольшую компанию, которая обеспечит мне нужный стиль жизни, обрести независимость от корпоративной бюрократии и свободнее распоряжаться своим бизнесом и жизнью», – объясняет он. Но не такая компания получилась в итоге у Бабинека, и его опыт демонстрирует, кто и как пытается вынудить расти все организации, включая 14 небольших гигантов в нашей выборке.
Тогда Бабинеку было 33 года; предыдущие 12 лет он проработал HR-менеджером в государственном ретейлере Navy Exchange с оборотом в три миллиарда долларов и магазинами на базах ВМС США по всему миру. Помотавшись по миру – из Дэвисвилла в Сиэтл, оттуда в Йокосуку, потом в Неаполь и Окленд, он с женой Кристой, недавно родившей их первого ребенка, захотел осесть в Сан-Леандро, немного южнее Окленда, где они купили дом.
Бабинеку осточертела корпоративная бюрократия, и он готов был пуститься в самостоятельное плавание. К тому времени он два года изучал различные бизнес-возможности, и ни одна ему толком не подходила. Но однажды, участвуя в национальной конференции HR-менеджеров, он узнал о новом типе организаций: компаниях по лизингу персонала. Это аутсорсинговые компании, которые удовлетворяют кадровые потребности малых и средних предприятий, предоставляя им доступ к опыту, услугам и страховым тарифам, которые иначе те не могли бы получить. Это часто называют кадровым лизингом. Через два месяца Бабинек уволился и открыл собственную компанию по лизингу персонала, TriNet, на 5000 долларов сбережений.
Далее последовали более-менее типичные для стартапов «американские горки», и необычным оказалось в основном то, что развязка стала счастливой, хотя и не такой, как планировал Бабинек. Он сопротивлялся всем видам давления, из-за которого предприниматели часто теряют контроль над своими компаниями на раннем этапе и в итоге решения о том, насколько активно и динамично расти, за них принимает кто-то другой. Сопротивление – единственный способ сохранить возможность выбирать вид компании, которая у вас в итоге получится.
Это важно. По мере роста закрытой акционерной компании ее основателям гораздо труднее сохранять право владеть ей и распоряжаться делами в самой компании, чем кажется. Но если этого не делать, жизнь вашей компании будет определяться не вашими устремлениями, а необходимостью выполнять планы роста, поставленные людьми со стороны. Более того, даже если вам удастся сохранить контроль, все равно придется иметь дело с разными силами, вынуждающими вас расти, хотите вы того или нет.
Поначалу казалось, что компания Бабинека не протянет достаточно долго для того, чтобы ему пришлось думать об этих проблемах. Он два года пытался разобраться, во что ввязался и как удержаться на плаву. К 1990 году он явно зашел в тупик. При одном штатном сотруднике и шести клиентах TriNet был практически банкротом. К тому времени Бабинек обнаружил, что продажи и маркетинг – явно не его конек. И перед ним стояла колоссальная и очень дорогостоящая задача: проводить разъяснительную работу на рынке, где никогда не слышали о кадровом лизинге и компаниях, которые им занимаются.
К тому времени они с женой ждали второго ребенка, а их долги достигли 250 тысяч долларов. Бабинек уже истратил все свои деньги и назанимал у знакомых все, что смог. По его словам, это было самым мрачным периодом его жизни. Он помнит, как сидел со слезами на глазах за кухонным столом, чувствуя себя полнейшим неудачником, и говорил Кристе: «Я не вижу выхода!»
Впрочем, одна слабая надежда на спасение была. Бабинек мог попытаться привлечь средства инвесторов со стороны, но шансов на успех было очень мало. Как продавать акции не имеющей достаточно денежных средств, неплатежеспособной компании? Что отвечать потенциальным инвесторам, когда они спросят, почему следующие два года будут отличаться от двух последних?