— Командная работа должна быть не дополнительным, а основным элементом менеджерской деятельности. Как уже отмечалось, поскольку большая часть функциональной ответственности передается подчиненным, у менеджеров появляется возможность сконцентрироваться на общих вопросах, и команда — идеальное место для этого. Нет никаких причин, по которым менеджер не может быть членом двух, трех или более команд, внося вклад в виде знаний в работу каждой, именно так и происходит в большинстве случаев в виртуальном пространстве. Действительно, один и тот же человек может быть членом различных команд, принадлежащих различным организациям.
Создание команд в виртуальном пространстве и управление ими сходно с созданием любых других типов команд и отличается от них. То же касается и вопросов дополнения знаний, совместимости интересов, а также способности членов команды к совместной гармоничной работе. Членами команды должны стать люди, которые умеют сами мотивировать себя и руководить своей деятельностью, чтобы выполнять часть работы изолированно, Виртуальные команды контактируют друг с другом только посредством коммуникационных технологий. Обычно (особенно когда сотрудники принадлежат более чем одной команде) члены команды длительное время не соприкасаются с остальными коллегами, В атмосфере физической изоляции люди легко отвлекаются на другие, домашние дела. Многие сотрудники, переключившись с работы в офисе на удаленную работу, например» обнаруживают, что трудно поддерживать мотивацию без внешних стимулов, которые обеспечивает присутствие других членов команды.
Следовательно, необходимо добавочное давление, которое гарантирует, что члены команды связаны коммуникациями и работают совместно. В том, чтобы обеспечить это, и заключается работа менеджера команды — сотрудника организации, которому команда регулярно отчитывается. В идеале менеджер должен быть членом команды, где контролирует события и коммуникации лично. Если же он не член команды, то должен регулярно контролировать ее работу, может быть, лично беседуя с отдельными ее членами, чтобы удостовериться, что все трудятся вместе и вносят свой вклад в создание ценности.
Эти аспекты построения и работы команды выявляются и подчеркиваются при работе в виртуальных организациях. Однако мы покажем, что уроки работы в виртуальных командах можно извлечь и применить для команд традиционной формы, работающих в условиях физической близости. Использование отношения к командам в качестве концепции управления в виртуальной среде можно применить и к более традиционным организациям. Это еще одна область, где граница между виртуальными и традиционными организациями становится размытой.
Создание культуры виртуального менеджмента
Теперь мы обсудим необходимость создавать и поддерживать культуру виртуального менеджмента: это означает создание культуры, в которой все менеджеры и сотрудники могут приспособиться к виртуальной среде и привыкнуть к ней. Работа в виртуальном пространстве не должна казаться проблематичной: она должна быть легкой и естественной и даже приносить чувство облегчения и свободы после «ограничений» традиционного офиса.
Виртуальные культуры можно строить на основе очень простой концепции, Хатим Тиабжи, генеральный директор американской компании VeriFone, занимающейся электроникой (см. «Кейс» в конце этой главы), закрепил культуру компании в концепции «интенсивность в пространстве и времени». VeriFone работает 24 часа в сутки везде — во всех странах мира; проекты буквально «следуют за солнцем» — в конце рабочего дня их передают из того офиса, где рабочий день уже заканчивается, в офис в другом часовом поясе, где он только начинается. Эта идея проста для концептуализации. Другие концепции, на основе которых строится виртуальная культура, могут включать следующие идеи:
— отсутствие границ между компанией и ее клиентами;
— каждый сотрудник компании участвует в процессах инновации и творчества;
— знания представляют собой наиболее ценный актив компании;
— непрерывное обучение равно непрерывному процессу добавления стоимости.
Как и все остальные концепции корпоративной культуры, эти идеи легко придумать, но трудно реализовать. Обычные правила создания корпоративной культуры гласят: победители обязательно доводят изменения до конца и удостоверяются, что каждый сотрудник организации принимает новые культурные ценности и понимает, что это означает персонально для него. Изменения в культуре совершаются трудно, и не стоит еще более затруднять этот процесс» пытаясь вообще избавиться от старой корпоративной культуры. Лишь очень немногие корпоративные культуры полностью не годятся для виртуальной среды; большинство обладает определенными преходящими ценностями. Возможно, вместо того, чтобы строить новую корпоративную культуру с самого начала, легче и дешевле адаптировать существующую и ввести ее в виртуальную среду Компаниям, уже имеющим сильные традиции в таких областях, как обслуживание клиентов, инновации, исследования и развитие, а также новаторские приемы работы, гораздо легче управлять этими изменениями.