Политиканство, которое возникает в отсутствии настоящей конкуренции, редко ведет к успеху организации. Поэтому неудивительно, что люди, которые в такие моменты находятся у штурвала — и организации, и страны, — стараются найти общего врага или внешние угрозы, которые заставили бы подчиненных забыть о своих разногласиях и объединить усилия ради общей цели. Для компании Apple Computer таким “врагом” долгое время была IBM, для японских производителей копиров — Xerox, для американских автомобильных компаний сегодня главный конкурент — это японские автомобильные заводы. Неслучайно перекрестная функциональная координация в американских автомобильных компаниях установилась именно тогда, когда конкуренция со стороны японских компаний стала достаточно интенсивной.
Глава 2. Когда используется власть 67
Власть — очень ценный ресурс, настолько ценный, что его не следует применять необдуманно. Именно поэтому те, кто владеет властью, обычно берегут ее для особо важных случаев. Как я уже говорил выше, обсуждая применение власти при распределении недостаточных ресурсов, невозможно оценить отдельно зависимость применения власти и влияния от важности принимаемых решений [17]. Вот почему в этом случае недостаточность и важность были объединены в одно понятие — если чего-то не хватает, то это действительно важно.
Необходимо осознать, что важность имеет два компонента — реальный и символический. Мы иногда озадачены тем, почему такие усилия прилагаются для достижения того, что кажется нам совершенно незначительным, например размеры и расположение чьего-то кабинета. Когда компания Pacific Telephone приступила к строительству офиса в окрестностях Сан-Франциско и при этом закрыла несколько своих представительств в центре, многие из высшего руководства потратили уйму времени на то, чтобы обеспечить себе место в главном офисе — так не хотели они быть сосланными в предместье. Как вы поймете из дальнейших пояснений, внешние проявления власти действительно могут иметь влияние на окружающих, и именно поэтому попытки заполучить символы власти, ее атрибуты, встречаются так часто.
Так как важные решения активизируют процесс применения власти и влияния, а у многих применение власти и влияния вызывает отвращение, становится понятно, почему люди часто стараются просто избегать решения важных вопросов. В качестве примера можно привести случай с газетой New York Times. Принятие решения о том, чтобы придать газете новые черты, откладывалось в течение четырех лет [18]. Руководство газеты просто боялось затрагивать многие важные вопросы, например: кто будет контролировать ситуацию, кто получит новую газетную площадь, а кто, наоборот, потеряет полосы. Чтобы избежать конфронтации, руководители просто откладывали принятие решения об изменении дизайна. Подобная феноменальная ситуация сложилась в свое время и в газете Los Angeles Times [19]. Ее сотрудникам сложно было координировать
68 Часть I. Власть в организациях
выход политических репортажей, осооенно касающихся проходившей в стране избирательной кампании, так как обязанности написания статей на политическую тематику делили между собою два отдела — национальных новостей и столичных новостей. Предложение создать новый, политический, отдел, откладывалось по причине конфликтов между работниками по поводу раздела газетных площадей и статуса нового отдела. Отдел политических новостей все-таки был создан, однако просуществовал он недолго и был расформирован сразу же по окончании выборов. Нежелание вступать в конфронтацию с сотрудниками из-за полос привело к тому, что газета Los Angeles Times лишилась возможности улучшить координацию работы и качество подачи политических репортажей.
Первого сентября 1976 года, в среду, Ричард Гудвин, президент и главный управляющий компании Johns-Manville Corporation, был вынужден уйти в отставку. Готовясь принять участие во встрече участников правления компании в Нью-Йорке, он был удивлен словами трех членов совета директоров, которые рассказали ему о том, что другие девять членов совета директоров собираются уволить его на предстоящей встрече. Это событие, предшествовавшее трудностям компании, связанным с судебными тяжбами и последовавшим за ними банкротством, поразило многих, в том числе и самого Гудвина. Именно в период его правления компания увеличила свои доходы на 91% всего за пять лет — с 1970 по 1975, а ее рентабельность возросла на 115% за период с 1970 по 1974 год. В первой половине 1976 года прибыль компании побила все предыдущие рекорды [20]. Гудвин наверняка нравился хозяевам Manville, кроме того, он сделал много из того, что дало ей новую жизнь, в том числе перенес ее главный офис в Денвер.