Популярной была трактовка упадка GCA как аллегории подъема Японии и падения Америки. Некоторые аналитики видели свидетельство более широкого упадка производства, который начался в сталелитейной промышленности, затем поразил автомобили, а теперь распространился на высокотехнологичные отрасли. В 1987 г. лауреат Нобелевской премии, экономист Массачусетского технологического института Роберт Солоу, который стал пионером в изучении производительности труда и экономического роста, утверждал, что индустрия производства микросхем страдает от "нестабильной структуры", когда сотрудники переходят с одной фирмы на другую, а компании отказываются инвестировать в своих работников. Известный экономист Роберт Райх сетовал на "бумажное предпринимательство" в Силиконовой долине, которое, по его мнению, было направлено на поиск престижа и достатка, а не на технические достижения. В американских университетах, по его словам, "научные и инженерные программы затухают".
Катастрофа американских чипмейкеров в области DRAM была в определенной степени связана с падением доли GCA на рынке. Японские фирмы, производящие DRAM и опережающие Силиконовую долину, предпочитали покупать продукцию у японских производителей инструментов, что было выгодно компании Nikon за счет GCA. Однако большинство проблем GCA были внутренними, вызванными ненадежностью оборудования и плохим обслуживанием клиентов. Академики разрабатывали сложные теории, объясняющие, почему огромные японские конгломераты лучше справляются с производством, чем небольшие американские стартапы. Но реальность была такова, что GCA не прислушивалась к своим клиентам, а Nikon прислушивалась. Фирмы-производители микросхем, взаимодействовавшие с GCA, считали ее "высокомерной" и "неотзывчивой". Никто не говорил такого о ее японских конкурентах.
Таким образом, к середине 1980-х гг. системы Nikon были намного лучше систем GCA - даже в условиях солнечной погоды. Машины Nikon давали значительно более высокие урожаи и гораздо реже выходили из строя. До того как IBM перешла на степперы Nikon, она рассчитывала, что каждая используемая ею машина проработает семьдесят пять часов, прежде чем потребуется простой, например, для наладки или ремонта. Клиенты компании Nikon в среднем получали в десять раз больше времени непрерывной работы.
Гринберг, генеральный директор GCA, так и не смог понять, как исправить ситуацию в компании. Вплоть до своего смещения он не понимал, как много проблем в его компании было внутренних. Пока он летал по миру с торговыми визитами, попивая "Кровавую Мэри" в первом классе, клиенты считали, что компания "отгружает хлам". Сотрудники жаловались, что Greenberg находится в подчинении у Уолл-стрит и ориентируется не столько на бизнес-модель, сколько на курс акций. Для того чтобы добиться положительных результатов в конце года, компания вступала в сговор с клиентами, отправляя в декабре пустой ящик с руководством пользователя, а в следующем году поставляя сами машины. Однако скрыть потерю доли рынка было невозможно. В 1978 году американские фирмы с лидером GCA контролировали 85% мирового рынка полупроводникового литографического оборудования. Спустя десять лет этот показатель снизился до 50%. У GCA не было плана по изменению ситуации.
Гринберг сам критиковал сотрудников компании. Один из подчиненных вспоминал: "Он использовал немыслимые слова из четырех букв". Другой вспоминал о решении запретить носить обувь на высоких каблуках, которая, по мнению Гринберга, портила ковры в компании. По мере нарастания напряженности секретарша выработала с коллегами кодекс: она включала светильник на потолке, чтобы обозначить, что Гринберг находится в здании, и выключала его, когда он уходил. Когда его не было дома, всем становилось легче дышать. Но это не могло остановить движение лидера американской литографии к кризису.
Глава 18. Нефть 1980-х годов
Прохладным весенним вечером в Пало-Альто Боб Нойс, Джерри Сандерс и Чарли Спорк встретились на сайте под покатой крышей в стиле пагоды. Китайский ресторан Ming's был одним из основных мест обеденного общения в Кремниевой долине. Но титаны американского технологического рынка посещали Ming's не ради знаменитого китайского куриного салата. Нойс, Сандерс и Спорк начинали свою карьеру в компании Fairchild: Нойс - технологическим провидцем, Сандерс - маркетинговым шоуменом, Спорк - начальником производственного отдела, требовавшим от своих сотрудников делать быстрее, дешевле, лучше. Десятилетие спустя они стали конкурентами, возглавив три крупнейших американских производителя микросхем. Но когда доля Японии на рынке выросла, они решили, что настало время снова объединиться. На карту было поставлено будущее американской полупроводниковой промышленности. Сев за стол в отдельном зале ресторана Ming's, они разработали новую стратегию ее спасения. После десяти лет игнорирования правительства они обратились за помощью к Вашингтону.