В наше время лидерам, управленцам и простым наемным работникам надо уметь двигаться вперед, не имея всех ответов на все вопросы, — и это одна из определяющих характеристик новой эры, эры молниеносных перемен. Мы вынуждены идти на ощупь во тьме. А это очень неудобно, особенно если движешься полным ходом. Мы понимаем, что для успеха нужно больше изобретательности, но при этом признаем, что нам неуютно с творческими людьми и их нешаблонными методами. Мы чувствуем, что надо теснее сотрудничать с другими компаниями, но опасаемся выходить за пределы своего замкнутого сообщества. Мы осознаем, что перемены необходимы, но сначала хотим убедиться, что не прогорим.
Я всю свою профессиональную жизнь заигрывала с переменами. Благодаря этому я прошла путь от медиаменеджера до директора по бизнес-инновациям и вице-председателя совета директоров General Electric — единственной компании, которая, меняясь и приспосабливаясь все 125 лет своего существования, по-прежнему входит в индекс Доу — Джонса. Меня называют укротителем перемен — человеком, способным заарканить разрушительный торнадо и на полной скорости разметать опасное облако. Не проходит и недели, чтобы ко мне не обратился какой-нибудь бизнес-лидер или предприниматель: всем нужен совет, как переосмыслить планы на будущее. Австралийский чиновник попросил меня войти в состав рабочей группы, которой предстоит в общий чертах выработать представления об Австралии 2030 года: люди хотят понять, как «оседлать волну перемен». Тим-менеджер компании спрашивала, как ей убедить своего шефа взяться за разработку смелой творческой идеи, поскольку это отчаянно необходимо клиенту. Руководительница крупной вещательной сети звала меня поучаствовать в мозговом штурме — чтобы я помогла ее сотрудникам научиться выявлять талантливых, оригинально мыслящих людей раньше, чем до них доберутся конкуренты. А топ-менеджер энергетической корпорации как-то поймал меня на одном мероприятии после того, как Саудовская Аравия затеяла масштабное снижение цен в рамках ОПЕК, что вызвало обвал на нефтяном рынке. «Черт побери, как я мог это упустить из виду?» — недоумевал он.
Сегодня у нас на глазах наши компании ведут битву за будущее
Я на собственном опыте поняла: нужно смотреть в оба, чтобы маленькие проблемы не переросли в кризис или чрезвычайную ситуацию для вашей компании (а то и всей отрасли). Все идет гладко — до первого сбоя. Вопросом, как реагировать на неопределенность и хаос, в наше время задаются все — и в автомобильной индустрии, и в медиасфере, и в розничных продажах (это касается и торговых сетей, и простых магазинов), и в почтовых компаниях, и в родительских советах при школах. «Как извлечь из перемен пользу? Как нам приспосабливаться, эволюционировать, зарабатывать?»
Обед в ЦРУ перешел к стадии десерта, и я взошла на кафедру, расположенную в глубине зала. Увидев на лицах скепсис, я улыбнулась и поздоровалась. Я собиралась кратко изложить аудитории основную мысль этой книги. Но вначале — ответить на два вопроса, которые у вас, вероятно, тоже возникли.
Почему многие наши организации так близоруки — не в состоянии заглянуть за угол, не в состоянии идти вперед, лицом к лицу встречая набирающие скорость перемены?
И почему людям кажется, что у меня есть ответы на кое-какие вопросы, которые помогут выйти на прямой путь к цели?
Примерно через четыре года после терактов 11 сентября независимая комиссия опубликовала доклад, в котором говорилось о «глубоких институциональных недочетах» в работе ЦРУ накануне террористической атаки. Утверждалось, что главная ошибка заключается в «нехватке изобретательности».
То, что казалось изолированными эпизодами, перерастает в своего рода эпидемию. Провалы случаются и в области госуправления, и в образовании, и — увы, слишком часто! — в бизнесе. Мир непредсказуем и чрезвычайно сложно устроен, а решать современные проблемы позавчерашними дедовскими способами бессмысленно. Вместо того, чтобы тратить силы и время на попытки разобраться в искусстве и науке инновационного планирования, мы упрямо вкладываемся в финансовую инженерию, несмотря на снижение отдачи.