Ингвар как-то сказал, что для России ему нужен человек, который сможет войти через дверь после того, как его выкинут в окно, или будет сидеть и спокойно работать, когда этажом ниже бушует пожар. Думаю, эта характеристика скорее подходит для него. Во всяком случае, меня раньше никогда не выкидывали в окно, и мне не доводилось попадать в пекло.
Я согласился участвовать в этом проекте при условии, что ИКЕА в России будет работать в полном объеме: мы будем открывать такие же магазины, как и везде, с полным ассортиментом, низкими ценами, и будем печатать и рассылать наш каталог.
Моберг и Кампрад были полностью со мной согласны. Мы также решили попробовать строить не просто магазины, а огромные торговые центры, в которых ИКЕА будет только частью. Я потребовал также, чтобы ИКЕА в России действовала как проектная организация, руководитель которой будет подчиняться непосредственно президенту группы компаний, а не директору соответствующего региона.
Итак, с января 1998 года я почти все время проводил в Москве. Поначалу я целыми днями ездил по городу на стареньком джипе «Ниссан», управлял которым шофер Владимир. Искать землю через маклера было немыслимо. Я должен был сам изучить город. Мы прочесывали Москву улица за улицей. Мы фотографировали и составляли подробное описание каждой площадки, где хотя бы гипотетически можно было построить магазин ИКЕА. Сначала на моей карте было много таких площадок, но со временем осталось всего несколько. Моя семья, которая тем временем активно готовилась к переезду, должна была приехать в Москву к началу учебного года, то есть в августе.
ГЛАВА 2
В МОСКВЕ
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Когда я стал отвечать за развитие всего бизнеса ИКЕА в России, мне срочно надо было расширить свои познания об этой стране. Анализируя ситуацию, я быстро пришел к выводу, что мы находимся в густом тумане и не имеем понятия, в каком направлении двигаться. Теперь, спустя годы, можно констатировать: хорошо, что никто тогда и предположить не мог, в каком незавидном положении мы находимся, потому что иначе мы, наверное, вряд ли решились работать в этой стране.
Первый и практически неразрешимый вопрос был связан с таможней. Пошлины на импортируемые товары были просто заоблачными: для большей части нашего ассортимента – несколько сот процентов от стоимости. Иначе говоря, если тарифы на импорт не понизить, мы просто не смогли бы открыть магазин. В то время пошлины почти на все импортируемые в Россию товары были очень высокими, но применительно к мебели были еще и дополнительные тонкости, которые необходимо было учитывать. Обычно не вполне чистоплотные российские мебельщики (хотите – верьте, хотите – нет, а такие бывают) ввозили мебель, занижая ее цену в декларации.
Чтобы пресечь подобную практику, российские таможенные органы ввели так называемый расчет импортной пошлины по весу. Новый российский тариф определялся так: товар взвешивали и начисляли определенную сумму за каждый килограмм. После этого рассчитывалась «традиционная» пошлина – по стоимости. Обе суммы (рассчитанную по стоимости и по весу) сравнивали и начисляли к выплате большую из них. Например, если ввозится товар таможенной стоимостью 50 евро, который весит 25 килограммов, пошлина в размере 20 процентов от стоимости сопоставляется с весовой пошлиной из расчета 2 евро за килограмм. Получается, что одна сумма составляет 10, а другая 50 евро. К выплате подлежит большая из них, в данном случае весовая, которая равна стоимости ввозимого товара. Иными словами, стоимость этого продукта при импорте возрастает на 100 процентов.
Такое отношение стоимостной и весовой пошлин может быть приемлемым, если ввозить в страну товары категории люкс, продукция же ИКЕА от них страдала бы особенно сильно: ведь цена на нашу мебель существенно ниже цен на эксклюзивные модели итальянских дизайнеров. Весовая пошлина на некоторые товары ИКЕА достигала 300 процентов от стоимости и даже больше. С действующими запредельными ставками таможенных пошлин нашу продукцию могли бы покупать только очень обеспеченные люди. Но тогда это не был бы магазин ИКЕА.
Так что нашей главной задачей было добиться изменения законов об импорте. Этот вопрос можно было решить только переговорами с представителями федеральных министерств. Мы понятия не имели, как это делается, но сделать это было необходимо.
Крайне неблагоприятным был и налоговый климат. Система налогообложения юридических лиц в России существенно отличалась от всего того, что мы видели в других странах. Например, налог на прибыль необходимо было платить, несмотря на то, что никакой прибыли мы не получали. Впрочем, вопрос налогов нас беспокоил существенно меньше, поскольку мы знали, что налоговый кодекс в любом случае собираются пересматривать и он должен стать гораздо ближе к привычным для нас системам. В этом направлении мы прилагали несравнимо меньше усилий, чем для решения вопроса таможенных пошлин.
А еще нам предстояло купить землю. Это тоже оказалось непросто. Причем главная трудность состояла даже не в том, что процедура приобретения земли иностранными компаниями была очень запутанной. По закону купить участок было вообще невозможно. Приходилось искать другие решения, например оформить долгосрочную аренду. К этому добавлялось то, что нам нужны были участки большой площади. Обычно для магазинов ИКЕА, количество которых по всему миру уже исчислялось сотнями, нам было достаточно площади от 5 до 8 гектаров. В России нам требовались территории в восемь-десять раз больше. Ведь здесь мы потом планировали строить торговые центры мирового класса. Чтобы найти такой участок в любом мегаполисе – не только в Москве, придется приложить немало усилий.
Моя цель состояла в том, чтобы найти один участок, построить на нем один магазин, а потом подождать еще около полутора лет и оценить результаты его работы. Одновременно нужно было подготовить открытие и других магазинов – именно так всегда происходил наш выход на новые рынки. В течение всего 1998 года мы продолжали переговоры об участках под Москвой и Петербургом.
Сейчас в это сложно поверить, но бренд ИКЕА в России был практически неизвестен. А у тех немногих чиновников, которые раньше слышали о нас, успело сложиться незаслуженно плохое мнение, так что лучше бы они о компании ничего не знали. Особенно сложно нам пришлось в Москве, где приходилось постоянно восстанавливать нашу репутацию. Дело в том, что из-за первых безуспешных попыток открыть магазины в России местные чиновники стали относиться к нам подозрительно: увы, за нами закрепилась слава людей, которые много говорят, но мало делают. Они считали, что стрельба на улицах – недостаточная причина для того, чтобы уезжать из России. Шведы, не знавшие войн около 200 лет, просто струсили, думали они.
ПЕРВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ
Вывод розничной сети ИКЕА на новый рынок всегда занимает много времени. Необходимо адаптировать тяжелые и сложные компьютерные системы, получить все необходимые разрешения, спланировать и осуществить строительство, обеспечить перевод всей документации на государственный язык этой страны, отобрать ассортимент, установить цены, перевезти семьи сотрудников из других стран, подготовить и выпустить новое издание каталога, и много чего еще. Это рутина, которая выполняется в любой стране мира. В этот процесс одновременно вовлечено множество подразделений ИКЕА.
Наверное, не стоит и говорить о том, что в России все эти процессы были осложнены тем, что мы имели дело с языком совершенно другой группы, с кириллицей и абсолютно непривычными для нас законами и нормативами.
Все прочие проблемы, которые принято считать специфически российскими, – взятки, бюрократия, криминал и так далее – для нас были даже не столь существенны. Мы просто знали, что будем их решать по мере поступления.