При использовании существующей проектной системы процесс управления изменениями — один из способов реакции на переменчивость окружающей среды. В дальнейших главах мы посмотрим, почему иногда это не самый лучший подход к работе с вариабельностью при реализации проектов. Правильное управление изменениями — обязательная составляющая эффективной проектной системы. При использовании метода критической цепи эта составляющая тоже нужна, однако количество изменений будет существенно меньше.
Определить проблему в общих чертах несложно. Менеджер проекта всегда должен выполнять требования заказчика вовремя и в рамках заложенного бюджета. Однако факты, излагавшиеся ранее, наглядно демонстрируют, что существующий подход не обеспечивает достижение данного результата. Соответственно, перед нами стоит задача — выработать теорию, которая была бы лучше имеющейся и приводила к появлению желаемого результата (ЖР).
Слушатели курса управления проектами в Институте Авраама Голдрат-та (Avraham Goldratt Institute — AGI) в ответ на вопрос о том, почему так сложно выполнить три необходимых для успеха проекта условия, перечисляют следующие факторы:
• непредсказуемые погодные условия;
• непредсказуемые трудности с поставщиками оборудования;
• превышение сроков в связи с необходимостью достижения соответствия требованиям законодательства;
• нереалистичный график;
• ненадежные (но предлагающие низкие цены) поставщики или подрядчики;
• сложности в подборе свободных исполнителей для задач проекта;
• непредсказуемые чрезвычайные ситуации и так далее.
Все перечисленное объединяет два момента: причина проблем находится вне зоны контроля менеджера проекта и является неким неожиданным событием.
Во многих трудах по проектному менеджменту содержатся списки причин, по которым проекты терпят неудачу при реализации. Удивительно то, что попадают в них совершенно разные объяснения. В некоторых случаях проводится сравнение точек зрения различных групп людей (например, менеджера проекта и высшего руководства), и тогда видно, что все по-своему оценивают значимость той или иной причины. Вторая интересная черта подобных списков: ни в один не попала проектная система как таковая. В основу отбора факторов для составления этих перечней в большинстве случаев легли следующие установки:
1. Проектные работы можно строго определить. Анализ явлений действительности производится так, словно возможно дать единственную, однозначную и точную оценку параметрам работ. Получается, что проявления вариабельности являются следствием неправильной постановки и выполнения задач.
2. Существующий подход к управлению проектами (проектная система) является эффективным. Отсюда в качестве решения предлагается определить ту часть системы, которая не работает должным образом и вызывает появление проблемы. Ни в одном исследовании не была поставлена под сомнение эффективность самих используемых систем (зачастую бывает даже не вполне ясно, о каком именно подходе идет речь). И ни в одном исследовании не оспариваются установки, легшие в основу появления данных систем.
Один из путей к пониманию причин успехов и провалов проектов — изучение организационной системы и тех исходных установок, на которых она базируется. По словам Альдо Леопольда [11], который в своей профессиональной деятельности занимался вопросами, не связанными с проектами, мы, несомненно, могли бы выявить факторы, которые влияют на успешность реализации проектов. Факторы — это то, что более-менее прямо сказывается на успехе, то есть на степени соответствия трем необходимым условиям успеха проекта. Итак, факторы успеха — это: