Скорее всего, разработчики ценностей и принципов Манифеста Agile не предполагали, что эта философия выйдет далеко за рамки IT-сферы и будет применяться во многих областях: в продажах, в маркетинге, в образовании. Наш опыт показывает, что Agile прекрасно чувствует себя и в науке. И это было самым большим вызовом и открытием нашей консалтинговой команды.
Повторюсь, без принятия ценностей и принципов Манифеста, нет Agile. Есть методологии, есть правила, но нет глубины понимания зачем это все надо. Механическое повторение ритуалов, любое помещение живой жизни в матрицу ведет к деградации и саморазрушению. С другой стороны, осознанный выбор способа взаимодействия в бизнес-пространстве высвобождает творческую энергию, создает условия для развития предпринимательского мышления, когда каждый сотрудник, независимо от уровня должности, относится к рабочим задачам как к собственному бизнесу, видит и реализует возможности для роста. Но, как я и говорила, Agile капризен, не у каждого получается осознать всю глубину личной трансформации и осознанного принятия Манифеста. И тогда первое, что мы слышим, – «ваш Agile не работает». Один раз в жесткой структуре мне объяснили, почему не работает. «Молодежь собралась в закрытом кабинете и смеются там в рабочее время, бездельники. Мы вынуждены были из-за этого забрать у них проект, чтобы не провалили всю работу, и отдать в другие руки, несмотря на то что они обещали нам быстрые результаты». Получается, что человеку старой формации так невыносимо слышать смех за закрытой дверью чужого кабинета, видеть, что сотрудники вовремя уходят с работы (это тоже одно из сопутствующих явлений в Agile-командах).
К сожалению, такое отношение – «что это за смешки в реконструктивный период», как говорили еще И. Ильф и Е. Петров, – достаточно частое явление. Что делать в подобных ситуациях, когда люди сталкиваются с тотальным непониманием преимуществ гибкого менеджмента? Конечно, не переучивать и не увещевать взрослых начальников, относиться с пониманием к их картине мира и постараться обходить их стороной. Не навязывать свое мнение и свое видение. Есть масса задач в организации, которые можно решать и в обычной иерархической системе.
Именно поэтому я говорю о том, что для Agile требуется высокий уровень корпоративной культуры по спиральной динамике.
1. Новое поколение Z эволюционно отличается от того, которое сейчас составляет большинство работающего населения Земли, и с ним необходимо считаться.
2. По своей сути Манифест Agile вписывается в психологию и поведенческие маркеры нового поколения Z.
3. Без осознания и принятия ценностей и принципов Манифеста нет Agile, а есть механическое повторение ритуалов.
Глава 3
Спиральная динамика в иерархической корпоративной культуре
Предпочтительный уровень развития корпоративной культуры для принятия Agile. Спиральная динамика и типы личностей на всех уровнях. Метрики определения уровня корпоративной культуры в компании.
Корпоративная культура определяет все процессы и взаимоотношения в компании, создает среду, в которой приняты определенные правила и требования к сотрудникам. В каждой компании она своя, но тем не менее приближается по своим качествам к тому или иному уровню спиральной динамики развития человечества. И каким бы ни был человек, среда способна его изменить. Она первична по отношению и ко всем инновациям, и к личным приоритетам, и к Agile тоже.
Говорить о корпоративной культуре вне спиральной динамики развития человечества в последнее время не принято. Впервые спиральную динамику описал американский психолог Клер Грейвз, который считал, что наш мозг дает нам способность адаптироваться к любым изменениям условий жизни, изменяя свои ценности и поднимаясь на новый уровень развития. Именно это мы видим сейчас, в нашей реальности 2020 года, когда привычные условия жизни значительно изменены и нам приходится искать новые способы реализации своих потребностей. Успех наших поисков зависит от того, на каком уровне спиральной динамики будем искать, как высоко позволим себе подняться.
После основоположника теории спиральной динамики многие ученые тщательно изучали и многократно описывали ее с разных точек зрения. Так она обрела ту форму, в которой нам ее уже представили в своем одноименном труде Дон Бек и Кристофер Кован. Благодаря их исследованию мы можем использовать эту теорию на практике и определять ту модель корпоративной культуры, которая соответствует уровню развития компании.