Бросьте свои капризы!
На прошлой неделе в мой почтовый ящик попали две противоположные по сути публикации. Одна называлась «Менеджмент, оправдывающий надежды». Другая же – «Бросьте свои капризы!». Первая представляла собой статью Института менеджмента, в которой утверждалось, что бенчмаркинг, «непрерывное улучшение», реинжиниринг и прочие теории действительно работают. Примерно 73 процента старших менеджеров Великобритании уверены, что компании, где пользуются этими методиками, чаще бывают успешными.
Вторая была отрывком из новой английской книги по менеджменту Эйлин Шапиро «Совет директоров выбирает серфинг». Автор придерживается весьма популярного ныне взгляда, что все хитроумные методики менеджмента придуманы жадными консультантами, а у бедных, запутавшихся менеджеров не хватает мужества самим принимать решения.
Так кто же из них прав? За заголовками статей виден печальный недостаток серьезного обсуждения. Обе стороны соглашаются, что инструменты менеджмента в чем-то полезны, но создавать их нужно, отталкиваясь от конкретной ситуации. Разница только в уровне убежденности, и ни те ни другие ни в чем меня не убедили. И я не удивлюсь, что менеджеры, любовно составившие определение Миссии своей компании и применяющие бенчмаркинг ко всему, что попадается им под руку, утвердительно ответят на вопрос, уважают ли они компании, которые делают то же самое.
А Эйлин Шапиро, обратите внимание, – президент английской консалтинговой компании. Судя по всему, она оставила собственную компанию за границами своей обличительной речи. Может быть, она считает, что в ней создаются уникальные методики без громких названий и прочей ерунды для каждого отдельного клиента? Интересно, насколько объективно она их оценивает?
Сказка о переменах
В вечно изменяющемся мире менеджмента неизменно только одно – перемены. Все меняется быстрее, чем когда-либо. Спросите любого менеджера высокого уровня, и он подтвердит, что его главная задача – справиться с переменами. Все в это верят, но правда ли это? На самом ли деле организации вовлечены в вихрь перемен?
Если и так, то меня ураган обошел стороной. Конечно, бизнес должен меняться. Бизнес без развития попросту не выживет. Но так было всегда. И меня беспокоят сомнения только в одном – действительно ли теперь все меняется быстрее, чем раньше?
На самом ли деле организации вовлечены в вихрь перемен? Если так, то меня ураган обошел стороной.
Так почему люди верят, что сейчас в их работе происходит что-то экстраординарное? Отчасти вина лежит на приживальщиках от менеджмента.
Самым заметным изменением за последние десять лет было появление многочисленных консультантов, комментаторов и всяческих экспертов. Разглагольствовать о переменах гораздо более выигрышно, чем сохранять статус кво. Допустим, существуют некоторые доказательства теории постоянных перемен в менеджменте. Но причина появления этих «улик» кроется в том, что кто-то их специально выискивал, а в такой непредсказуемой области, как бизнес, можно найти что угодно.
Вот недавнее исследование Индустриального общества, в котором сказано, что 94 процента сотрудников участвуют в программе усовершенствования (culture change). Впечатляет весьма! Однако приходит в голову интересная мысль: ведь если спросить руководителя компании, есть ли у него такая программа, он ответит, что да, потому что никто не хочет выглядеть отсталым. Может быть, они и располагают подобной наспех сверстанной программой. А меняется ли профессиональный уровень сотрудников – это совсем другой вопрос.
Вспомните о некоторых других общих местах, связанных с переменами. Работа становится более маневренной. Звучит как заклинание. Но на прошлой неделе Институт изучения политики опубликовал исследование, в котором не обнаружил никаких свидетельств появления более маневренных форм работы.
Взять, к примеру, должность на всю жизнь. Считается, что это принадлежность прошлого века. Но существует множество исследований, показывающих, что среди сотрудников наблюдается удивительное постоянство – по крайней мере, среди тех, кто пережил великое сокращение. Главы многих крупных компаний соглашаются, что все эти разговоры – полная ерунда.
Разделение полномочий тоже не так уж и революционно, как принято считать. Руководителя производственного отделения British Telecom процитировали в Financial Times – он с пафосом говорил о том, что на его сотрудников ложится новая ответственность. Оказалось, он имеет в виду, что его сотрудники больше не будут читать по бумажке, разбираясь с претензиями клиентов, а будут говорить своими словами. Вот какого рода перемены происходят в компаниях на самом деле. Они не стремительны, не революционны, к ним вообще нельзя применить ни одно из прилагательных, которыми обычно пользуются. Некоторые схемы, которые были успешными в прошлом, больше не работают, и от них придется отказаться. Но для большинства из нас работа изменится минимально. По большому счету наша работа не так уж сильно отличается от того, какой была раньше.