6. Принимая любые решения по увольнениям, просчитывайте их возможные последствия для фирмы. Прежде всего с точки зрения того, какой информацией владеет увольняемый сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит во зло вашему предприятию. Хотя бы в форме реализации их на благо вашего злейшего конкурента.
Здесь имеются шансы впасть в паранойю. Хочу вас сразу успокоить: в моей, по крайней мере, практике подобные оценки давали обнадеживающий результат. Вплоть до того, что переход данного персонажа в конкурирующую организацию оценивался как благо для нас: «Классно! Пусть теперь они с ним повозятся!».
7. Старайтесь всегда находить способ объяснить сотрудникам причину увольнения того или иного достаточно известного в компании лица. Само собой, не надо объяснять бухгалтерам, почему уволен менеджер отдела снабжения, которого они и в глаза-то не видели. Но в ряде случаев увольнение может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует решительно пресекать. В других случаях увольнение можно использовать как меру воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма мириться не будет.
8. Даже в одиозных случаях предлагайте увольняемому ту или иную форму компенсации. Выходное пособие — само собой. Если возможно — рекомендацию. Я знаю даже случаи, когда компании помогали увольняемым сотрудникам устраиваться на другую работу.
9. Не берите на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать (вспомните про случай с деньгами из сейфа). И вообще старайтесь в течение какого-то разумного времени отслеживать их дальнейшую судьбу.
10. Всегда проводите с увольняемыми собеседования, где в максимально мягкой форме предостерегайте от действий, способных нанести ущерб компании (то же сохранение коммерческой тайны). Лучше — в присутствии руководителя СБ.
11. Последний и главный совет: если сотрудника необходимо уволить, сделайте так, чтобы он уволился сам.
ЧАСТЬ 2. НАБОР ПЕРСОНАЛА СВЕРХУ ДОНИЗУ
МНОГОСТУПЕНЧАТЫЙ НАБОР
Короткая глава, в которой обсуждается всем хорошо знакомая тема. Однако в конце дело приобретает несколько неожиданный и интригующий оборот…
Я вообще не был сначала уверен, что стоит писать эту главу. Вроде бы тема всем хорошо известная, да и что нового можно сказать про набор персонала? Но, поучаствовав в нескольких дискуссиях на различных «кадровых» сайтах Интернета, понял, что для многих практикующих кадровиков набор персонала — это лес, который они не всегда замечают, распыляя внимание по отдельным деревьям. Поэтому решил-таки представить вам взгляд на эту тему с высоты птичьего полета. Потому и глава получилась такая коротенькая.
Начнем с того, что это не разовая акция вроде «набрали — и все работают». Для большинства компаний с численностью состава порядка сотен кадровое пополнение — нормальный, естественный и постоянный процесс.
Почему? Во-первых, вспомним главу про увольнения. Из фирмы даже не крупной, а средней по численности ежеквартально увольняется несколько человек. Кто-то получил второе высшее образование и отправился на рынок труда искать лучшей доли. Кто-то вышел замуж, кто-то отправился в декрет. Кто-то просто надоел своему руководству и получил предложение поискать себе более удачное поприще.
Во-вторых, кроме естественного «кадрооборота» существует еще такое явление, как медленное расширение фирмы.
Если компания успешна, она развивается. Прежний состав перестает справляться с объемом работы. Линейные руководители ставят вопрос об открытии в их подразделениях новых вакансий… Это не взрывообразный, а постепенный и на первый взгляд незаметный прирост. А год прошел, смотришь на штатное расписание — почти на четверть выросло.
Наконец, в-третьих, наблюдается и такой процесс, как моральное устаревание менеджмента. Пример вы можете найти во второй главе, где рассказывается случай о последовательной смене кадровичек в одной компании. Организация развивается, управление усложняется и требует от людей новой квалификации и более сильных деловых качеств. Тем, кто не поспевает за этим процессом, даже вполне успешным еще пару лет назад, приходится либо перестраиваться (что для многих оказывается непосильным), либо покидать компанию. А вам — искать людей, адекватных новым условиям.