Одна из областей, где я люблю собирать информацию, - это вознаграждения. Когда вы ставите BHAG, спросите свою команду, чего бы они хотели, когда достигнут цели. С одной стороны, это создает эмоции, связанные с достижением цели. Вы можете представить, как кто-то из вашей команды (возможно, ваш лучший торговый представитель) говорит что-то вроде: "Когда мы достигнем цели, мы все получим сшитые на заказ костюмы, ролексы или сумочки Gucci и вместе полетим на Ямайку на пляжную вечеринку с Зигги Марли".
Тогда вам остается только спросить: "Это все, что вам нужно для достижения цели? Я не могу всех слышать".
Вы услышите громкий рев, и вы поймете, что все уже приняли участие. Если рев не стихает, вы возвращаетесь к чертежной доске.
Я считаю, что это лучшие виды переговоров. Вы даете отпор, но при этом улыбаетесь и бросаете вызов. Как руководитель, вы можете сказать что-то вроде: "Ты действительно думаешь, что сможешь получить пятьдесят пять миллионов дохода в этом году, Джон? И тебе действительно нужен этот McLaren? Как насчет шестидесяти пяти миллионов, и мы сделаем его и ее McLaren для тебя и твоей лучшей половины?"
Вы заставляете своих людей мечтать. Вы даете им возможность представить себе успех. Конечно, вы не обещаете два McLaren, если не можете себе их позволить, но если только вы не работаете в бизнесе, где маржа очень тонкая, вы не хотели бы ничего лучше, чем видеть, как пара человек в вашей команде получает доход в 65 миллионов долларов в год.
Это также отличное место для вызовов. Когда люди заявляют о своих целях, а другие сомневаются в них, самое время сказать им, чтобы они положили деньги на место. Они начинают делать ставки, а вы можете играть любую роль, какую захотите: "Если команда А победит команду Б, я куплю три пары "Лабутенов" или "Феррагамо" для всех, а проигравшая команда должна будет их надеть".
Что касается внедрения, то если ваша команда воодушевлена, не думайте, что она останется воодушевленной и будет выполнять поставленные задачи. Лидерство и приверженность плану должны быть последовательными.
Минимум раз в неделю вы должны продавать эти строительные блоки, напоминая своей команде, что с помощью этих блоков они смогут достичь поставленных целей и получить вознаграждение. Вы не можете привлечь людей один раз и считать, что они согласны. Это происходит постоянно. Именно поэтому вы создаете визуальные образы, ламинируете их и выпускаете футболки со словом года. Если в вашей природе не заложено быть провидцем, вы не проснетесь однажды и не подумаете о видении. Вот почему вы ставите свое видение перед собой и своей командой и вознаграждаете их, когда они стремятся к нему.
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЛЮДЕЙ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Язык имеет значение. Точно так же, как вы говорите на языке мечты и используете фразы вроде "Представьте, что однажды... ", вам также необходим язык ответственности. Правильный язык дает правильные результаты: "Где вы находитесь? Каков статус? Опережаете ли вы сроки?". В этих фразах нет никакой магии. Дело в том, что вы задаете вопрос.
Кто отчитывается перед вами? Как? Как часто?
Кого вы привлекаете к ответственности? Как? Как часто?
В рамках своего плана вам необходимо создать партнеров по подотчетности и систему сдержек и противовесов. Начните с оценки того, насколько хорошо вы это делаете сейчас. Умеете ли вы привлекать людей к ответственности? Почему или почему нет? Если нет, то наиболее распространенные причины заключаются в том, что у вас нет инструментов для управления конфликтами и/или вы всегда хотите нравиться. Для того чтобы привлекать людей к ответственности, вам нужно немедленно устранить обе эти утечки, но обе они необходимы. Вы можете скопировать фразу, которую я часто использую: "Вы можете ненавидеть меня сейчас, но вы будете любить меня через двадцать лет".
Оцените, насколько хорошо вы справляетесь со следующими задачами (от 1 до 5):
Строить отношения
Осмотрите то, что вы ожидаете
Устанавливайте сроки и привлекайте людей к ответственности
Развивать мышление
Вести с фронта
Создать конкурентную среду
ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ И ЗАКАНЧИВАЕТСЯ ЛИДЕРОМ
У бизнес-планов и начинающих компаний много общего. Люди зацикливаются на деталях, презентациях и технологиях, но самое главное - это люди. Гарвардская школа бизнеса опубликовала рабочий документ под названием "Как венчурные капиталисты принимают решения?". Вот выдержка из аннотации:
Мы опросили 885 институциональных венчурных капиталистов (ВК) из 681 фирмы. . . . При выборе инвестиций венчурные инвесторы считают команду менеджеров более важной, чем характеристики бизнеса, такие как продукт или технология. Они также приписывают команде больше вероятности успеха или неудачи инвестиций, чем бизнесу.