Независимо от индивидуальных мотиваторов, каждый ваш сотрудник будет мотивирован, если выполняемая работа будет максимально соответствовать его сильной стороне, если он будет уверен в том, что сможет достичь необходимого результата для компании, если будет знать, что достигнутые результаты повлекут за собой вознаграждение и это вознаграждение для него будет ценным и справедливым. Каждый сотрудник соотносит весомость своего вклада в результаты работы отдела или компании с величиной получаемого вознаграждения, затем свое вознаграждение – с вознаграждением коллег и сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т. д. Такое сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на такие незначительные с точки зрения руководителей «мелочи», как распределение новой оргтехники и служебного транспорта, персональный состав группы, отъезжающей в престижную загранкомандировку и т. п. Если сравнение оказывается не в пользу сотрудника, он начинает чувствовать себя ущемленным, и его мотивация падает. «Начальство меня не ценит», – типичное рассуждение обиженных, которое приводит к тому, что они либо отправляются «на разборку» с руководством, либо пересматривают весомость собственного вклада и убеждают себя в том, что работать нужно меньше, либо начинают искать новое место работы – такое, где ценят «таких, как я». Поэтому важно знать своего подчиненного, что для него ценно, чего он хочет, что его больше всего мотивирует. Если вы не сможете получить данную информацию о каждом, добиться от людей большой отдачи практически невозможно.
Как выявить, что станет мотиватором для каждого сотрудника в работе, что сможет «зажечь» его глаза?
Каким образом понять, что мотивирует каждого? Больше общайтесь и еще больше слушайте, что говорят ваши сотрудники. Если вы недоступны для людей, вы не сможете управлять ими. Основу профессионального управления людьми составляют партнерские отношения, причастность к их работе и требовательность к результатам. Именно по уровню участия и требовательности можно отличить результативного руководителя от человека, у которого просто висит на двери табличка «Директор». Регулярно общайтесь с каждым из ваших непосредственных подчиненных, чтобы результат их работы был наилучшим, максимально полезным для них лично, их подразделения и компании в целом. Опросите своих людей либо официально через анкету, либо в неофициальной беседе, чтобы узнать, что будет их мотивировать. Как они хотят продвинуться по службе, о надежности работы, премиальных, системе оплаты труда, льготах, подарках и тому подобном? Что они предпочитают – успех в карьере, творческий подход, приобретение знаний, независимость, лидерство, признание заслуг?
Конечно, они вполне могут работать и без всего этого, только с совершенно иными результатами. Выработайте привычку задавать сотрудникам следующие вопросы при оценке их деятельности:
• Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев?
• Чего вы хотите добиться в последующие несколько лет?
• Что в компании может помочь вам добиться ваших целей?
• Что может встать на пути вашего развития?
• Как организация может помочь решить ваши задачи?
• Как я, ваш менеджер, торможу ваше развитие и чем могу помочь?
• Что является для вас предвестником неудачи? По каким признакам я могу понять, что вам требуется моя помощь?
В результате таких диалогов с сотрудниками вы многое для себя проясните и сможете разработать дальнейшие сценарии. Главное условие при проведении такого рода бесед – это обоюдная откровенность. Будьте искренни как с хорошими работниками, так и с теми, чьи результаты далеки от ожидаемых: поддерживайте первых и увольняйте вторых (или переводите на другие рабочие места). Это поможет вам добиться доверия и уважения со стороны высокоэффективных людей – они увидят, что вы цените и признаете лучшие результаты и не миритесь с отстающими. Второе важное условие – проводите эти беседы регулярно, а не один раз в год.