Э. Вогель, рассматривая основные концепции японцев по управлению экономикой, ставит принципы «группизма» па первое место [273].
Групповое сознание так сильно врезалось в психику японца, что он не мыслит своего поведения вне своей социальной группы. Поэтому принять какое-либо самостоятельное решение для него – сущая мука. Он сделает здесь все возможное, чтобы присоединиться к мнению своей группы, поскольку привык воспринимать себя с точки зрения интересов группы, отодвигать свои собственные интересы на второй план. Не случайно собственное «я» у японца проявляется не так, как у европейца.
Выше мы назвали это «я» личностно-конформным, подчеркнув тем самым превалирование в нем составляющих группизма (конформность – подлаживание под групповые идеалы). Этот момент наглядно проявляется в процессе общения. Так, местоимение «я» в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу уклончивость в принятии самостоятельных решений находит выражение в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре массу таких штампов, вместо того чтобы сделать упор на свое «я». Он часто говорит «до:сэ» (вообще, в конце концов), «сёсэн» (в конечном счете), «яппари» (все равно, все же), «сасуга» (в самом деле), а не «я так думаю». Даже если ему действительно некуда деваться, он все-таки предпочтет сказать «со:омоварэру» (мне так думается). Страдательная форма высказывания переносится японцами как-то легче.
Когда японец отрывается от своей группы и ему волей-неволей приходится принимать самостоятельные решения, он очень сильно переживает. Ему говорят – «гамбарэ» (держись!). И японец понимает, что от него ждут не вольностей, а соблюдения групповых норм поведения. Принцип фирменного группизма дает себя знать практически в любых обстоятельствах. Японец скажет не «я сделал то-то», а «фирма сделала все это». И так всегда: потеют низы, а лавры достаются верхам. Но верхи любят порассуждать о том, что управление в Японии начинается «снизу».
Фирменная администрация тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. При таком подходе инициатива, по крайней мере внешне, зарождается «внизу». На этом, собственно, строится маневр кружков «за качество» и «бездефектность». С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.
Эта процедура носит название «ринги». Термин «ринги» не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов – «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собою в известной степени философию японского менеджмента.
Процесс принятия решения по системе «ринги» развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё») с предложениями и выводами. Подготовленный «рингисё» рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.
На первый взгляд во всей этой процедуре нет ничего необычного по сравнению с тем, что имеет место в американских и европейских фирмах. Однако на самом деле процедура «ринги» отражает специфический стиль японского менеджмента, заключающийся в том, что высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются «низам». В процедуре «ринги» четко прослеживаются принципы «управления спизу», «консенсуса» и «группизма».
Многочисленные визы (печати) на «рипгисё» свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет принято, не нужно будет прилагать усилия для его популяризации и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной зрупповой деятельности. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения «пропитать» сознание всех имеющих к нему отношение работников деталями обсуждаемой проблемы. Каналы, по которым проходит «рипгисё», пронизывают практически всю организацию как но вертикали, так и по горизонтали. Когда этот документ поступает к руководству, он успевает получить одобрение всех заинтересованных лиц, что минимизирует вероятность разногласий и конфликтов в организации.