Процесс принятия решения по системе «ринги» развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё») с предложениями и выводами. Подготовленный «рингисё» рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.
На первый взгляд во всей этой процедуре нет ничего необычного по сравнению с тем, что имеет место в американских и европейских фирмах. Однако на самом деле процедура «ринги» отражает специфический стиль японского менеджмента, заключающийся в том, что высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются «низам». В процедуре «ринги» четко прослеживаются принципы «управления спизу», «консенсуса» и «группизма».
Многочисленные визы (печати) на «рипгисё» свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет принято, не нужно будет прилагать усилия для его популяризации и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной зрупповой деятельности. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения «пропитать» сознание всех имеющих к нему отношение работников деталями обсуждаемой проблемы. Каналы, по которым проходит «рипгисё», пронизывают практически всю организацию как но вертикали, так и по горизонтали. Когда этот документ поступает к руководству, он успевает получить одобрение всех заинтересованных лиц, что минимизирует вероятность разногласий и конфликтов в организации.
Когда высшая инстанция накладывает на «рингисё» вето, это делается в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем визу, «сохранили лицо». Как правило, в подобных случаях представитель руководства публично превозносит «рингисё» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, делая при этом оговорку, что в настоящее время, к сожалению, нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к пей следует вернуться сразу же при возникновении необходимых условий.
Японцы все чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисё» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем не менее они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизируют порядок визирования и т. д. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», остается незыблемым. За решение отвечают все, т. е. группа.
Процедуру «ринги» часто именуют философией «предусмотрительности, осторожности, коллективной ответственности». При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют «ринги» как средство поддержания мира и гармонии в фирменной организации [356, с. 27]. Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку.
В условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах нредстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это песет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.
Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы в конце концов примут западную манеру принятия решений. Нам же представляется, что японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет изменяться, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия па работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Воздействие это решительно облегчает ему индоктринацию персонала идеями сотрудничества между трудом и капиталом. В рамках «ринги» рядовые работники проникаются иллюзиями относительно своей роли в принятии решений и в конечном счете застывают на позициях откровенного конформизма. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть «ринги», им «не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений» [273, с. 463.]
Возникает вопрос: что можно перенять из опыта Японии? Директор центра Стерлинского университета по изучению Японии профессор Жан-Пьер Леман отметил: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».
Глава VI. Образование в Японии
Если мы зададимся целью ранжировать причины скачка, который Япония в своем развитии совершила после реставрации Мэйдзи и в послевоенное время, то образование в иерархии причин займет очень высокое место. Известный советский исследователь японского бизнеса В. А. Власов убедительно доказал, что здесь следует говорить «о прямой и притом все более усиливающейся связи между образовательной (общей и профессиональной) подготовкой рабочих и производительностью труда» [49, с. 152]. Японцы давно убедились в том, что рабочие с высоким образованием не только лучше осваивают новую технику, но и эффективнее ее используют, а «повышение профессиональной подготовки, – подчеркивает В. А. Власов, – у них идет быстрее и плодотворнее».
Начиная с реставрации Мэйдзи, японцы усиленно развивали систему общего образования, обеспечивали неуклонное увеличение числа лиц, заканчивающих средние и высшие школы. Особенно сильно эта тенденция проявилась в послевоенные годы. Так, если в 1935 году среднее и высшее образование имели лишь 10% населения, то в 1950 г.- уже 17%, в 1960 г.- 29%, к концу 60-х годов – 40% (против 50% в США) и в 70-х годах около 50%. В середине 60-х годов в Японии был принят закон о занятости, в котором большое внимание уделяется подготовке кадров, что, естественно, связано с требованиями научно-технического прогресса к качеству рабочей силы.
Японский бизнес сегодня более всего нуждается в молодых рабочих, имеющих высокий уровень общеобразовательной подготовки.
1. Общее образование
Общее образование в Японии имеет свою весьма четкую структуру: начальная школа с шестилетним обучением, трехлетняя средняя школа первой ступени и трехлетняя средняя школа второй ступени. Таким образом, общее образование в стране представлено тремя школами, через которые, начиная с шестилетнего возраста, проходит теперь большинство японцев. Закончив школу в возрасте 18 лет, японская молодежь устремляется в университеты (четыре года обучения) или в колледжи (двухгодичное обучение). Часть школьников после окончания средней школы первой ступени (в возрасте 15 лет) на пять лет поступает в технические колледжи. Следует также отметить, что большая часть японских детей с трех и до шести лет воспитывается в детских садах.