Отличительные признаки данной системы управления на японских предприятиях в зарубежных странах также заслуживают внимания. Приведем пример из практики найма рабочей силы. В отличие от управляющих корпораций США японские менеджеры, как и у себя на родине, гарантируют принятым на работу американцам пожизненный наем. Привлекательность такой гарантии для рабочих в автомобильной, да и вообще в целом промышленности США, где занятость после пика 1979 г. не растет, очевидна. Но чтобы быть принятым на работу, необходимо пройти строгий экзамен, который оказывается под силу только одному из каждых десяти теннессийцев, подавших заявления о приеме их на работу. Дальше – несколько дней предварительного тренинга, во время которого японские специалисты проверяют отношение каждого кандидата к своей будущей работе, его готовность и желание постичь новую, японскую, систему организации труда, новую культуру отношений в коллективе.
Научить американских рабочих трудиться по-японски – задача, требующая немалых инвестиций в «человеческий капитал». Руководство «Ниссан» в 1991 г. затратило 54 млн долл. на переподготовку рабочей силы на заводе в г. Смирна, где из 3200 занятых только 13 – японцы. К этому из казны штата было добавлено 9 млн долл., которые помогли почти четырем сотням американцев, принятых на работу фирмой, провести почти шесть недель на курсах повышения квалификации в Японии.
Такой ценой достигается японский уровень качества на американских заводах, такой ценой предприятию «Ниссан» в г. Смирна удается в течение, 36 ч полностью собирать в готовый автомобиль поступающие от смежников детали и узлы. Наконец, такой ценой японские фирмы в США получают, пожалуй, важнейший результат, определяющий их успех в конкуренции с корпорациями США и подмеченный американскими специалистами: «У рабочих практически полностью исчезает вялое, инертное отношение к работе и абсентеизм».
В последнее время происходят существенные изменения в японской практике занятости. «Не отказываясь от системы пожизненного найма, многие крупные предприятия стали применять труд так называемых «нерегулярных работников», занятых на условиях временного контракта – от 1 года до 3 лет».
Относительно будущего системы пожизненного найма у исследователей нет единства. Некоторые ученые полагают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, в той или иной модифицированной форме. Другие, напротив, считают, что от нее откажутся, заменив более гибкими подходами к найму работников. Однако не стоит забывать, что существование данной системы стало одним из факторов успеха японской экономики.
Следующей важной составляющей японской системы управления персоналом является ротация труда , т. е. механизм планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. Перемещение происходит по горизонтали и вертикали через каждые 2–3 года. Ротация проводится без согласия работника. Согласие профсоюза требуется лишь в том случае, если перемещение работника связано с переездом в другой регион. На перемещение работника влияет число заявок в отдел кадров из других отделов. При трудоустройстве выпускники ВУЗов или других образовательных учреждений, в том числе самого престижного Токийского университета, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую карьеру с самых низкоквалифицированных рабочих мест. Как правило, после нескольких перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, т. е. повышение в должности.
Такая система имеет ряд преимуществ. Специалиста, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, уменьшается риск принятия непрофессиональных решений. Ротация кадров обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень квалификации работников.
В настоящее время ротация кадров рассматривается в Японии в качестве одного из важных условий повышения мотивации труда и улучшения социального климата на производстве.
Коллективные ценности также можно рассматривать как одну из важнейших признаков японской системы управления. Считается, что коллективизм и патернализм – это национальные качества японцев. Японская цель управления строится по принципу «единая семья – единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, совместную работу и т. д. В этой связи значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, группового сознания». [16]