Я не хотел провести остаток вечера (или своей карьеры), исправляя за него работу этого парня. Мне нужен был способ изменить его поведение. Но как?
Я вспомнил историю, которую читал о Генри Киссинджере. Один из сотрудников составил меморандум и оставил его на столе Киссинджера, чтобы тот прочитал. Через некоторое время Киссинджер подошел к нему и спросил, была ли это его лучшая работа. Сотрудник ответил, что нет, и переписал всю записку. На следующий день сотрудник снова встретился с Киссинджером и спросил, что он думает. Киссинджер снова спросил его, не лучшее ли это, что он мог сделать. Сотрудник взял меморандум и переписал его еще раз. На следующее утро повторился тот же сценарий, только на этот раз бедный сотрудник заявил, что да, это действительно его лучшая работа. Киссинджер ответил: "Хорошо, теперь я ее прочитаю".
Я решил перенять подход Киссинджера. Я просто ответил на письмо: "Это ваша лучшая работа?".
Парень ответил отказом, попросил несколько дней, чтобы прояснить свои мысли, и вернулся с версией, которая, по его мнению, была значительно улучшена. Не открывая документ, я ответил тем же.
Он ответил: "Да, это лучшее, что я могу сделать".
Я прочитала эту версию, и она была превосходной. Теперь, когда я знал, на что он способен, а он знал, что я знаю, я сказал ему, что жду от него этого каждый раз. Стандарт был ясен. Я никогда не был разочарован.
Почему у нас низкие стандарты
Чаще всего мы принимаем некачественную работу от самих себя, потому что она нас не волнует. Мы говорим себе, что это достаточно хорошо или лучшее, что мы можем сделать, учитывая наши временные ограничения. Но правда в том, что, по крайней мере в этом конкретном деле, мы не стремимся к совершенству.
Когда мы соглашаемся на некачественную работу других, это происходит по той же причине: мы не до конца готовы. Если вы стремитесь к совершенству, вы не позволяете никому в своей команде халтурить. Вы устанавливаете планку, вы ставите ее высоко, и вы ожидаете, что все, кто работает с вами, будут работать так же усердно и соответствовать вашим ожиданиям или даже выше. Все, что меньше, неприемлемо.
Когда Чжан Руимин занял пост генерального директора завода холодильников в Циндао, предшественника компании Haier, компания была близка к провалу. Чтобы дать четкий сигнал своим новым сотрудникам, Руимин собрал их на улице, чтобы они стали свидетелями того, как семьдесят шесть некачественных холодильников разбиваются кувалдой на куски. Руимин хранил кувалду в стеклянном футляре в зале заседаний до конца своего пребывания на посту, как символ высоких стандартов, которых он ожидал от компании.
Совершенство требует совершенства
Мастера своего дела не просто хотят поставить галочку и двигаться дальше. Они преданы своему делу и не останавливаются на достигнутом. Работа на уровне мастера требует почти фанатичных стандартов, поэтому мастера показывают нам, какими должны быть наши стандарты. Мастер общения не примет задумчивое, бессвязное письмо. Мастер-программист не примет уродливый код. Ни один из них не примет невнятные объяснения за понимание.
Мы никогда не станем исключительными в чем-либо, если не повысим свои стандарты, как в отношении себя, так и в отношении возможного. Для большинства из нас это звучит как большой труд. Мы тяготеем к мягкости и самодовольству. Мы предпочитаем быть на берегу. Это нормально. Просто поймите: если вы делаете то же, что и все остальные, вы можете ожидать тех же результатов, что и все остальные. Если вы хотите получить другие результаты, вам нужно поднять планку.
Работа с мастером из первых рук - это лучшее образование, это самый верный способ поднять планку. Их мастерство требует вашего мастерства. Но большинству из нас не повезло получить такую возможность. Тем не менее, не все потеряно. Если у вас нет возможности поработать с мастером напрямую, вы все равно можете окружить себя людьми с высокими стандартами, читая о них и их работе.
ГЛАВА 2.7.
Образцы + практика
Есть две составляющие наращивания силы путем поднятия штанги:
(a) Выбирайте правильные примеры - те, которые повышают ваши стандарты. Образцами могут быть люди, с которыми вы работаете, люди, которыми вы восхищаетесь, или даже люди, жившие давным-давно. Это не имеет значения. Важно, что они делают вас лучше в определенной области, например в навыках, чертах характера или ценностях.