Удобный инструмент для выявления первопричины проблемы - спросить себя: "Что должно быть правдой, чтобы этой проблемы не существовало?" Вот еще один пример использования этого инструмента:
ASPCA - одна из крупнейших в США организаций по защите животных. По ее оценкам, ежегодно в приюты поступает более 3 миллионов собак, которые выставляются на усыновление. Примерно 1,4 миллиона из них успешно усыновляются, но это оставляет более 1 миллиона неусыновленных собак в США каждый год.
Людей, готовых взять питомца, очень много, и только столько питомцев может взять одна семья, поэтому перед большинством приютов стоит вопрос: "Как привлечь больше людей к усыновлению?". Но, отвечая на этот вопрос, мы не продвигаемся к долгосрочному решению.
Один из приютов использовал другой подход. Основательница организации Downtown Dog Rescue в Лос-Анджелесе Лори Вайз задалась вопросом: "Что должно быть правдой, чтобы собак стало меньше?" Вайз покопалась в данных и обнаружила, что 30 % собак, поступающих в приют, - это сданные владельцами животные, от которых добровольно отказались хозяева. Она выяснила, что во многих случаях заботливые хозяева отдают своих питомцев, потому что не могут позволить себе их прокормить и считают, что кто-то другой сможет лучше позаботиться о животном. С этим пониманием стало очевидным лучшее и более постоянное решение.
Вайз начал новую программу: Каждый раз, когда семья сдавала животное, сотрудники спрашивали, не желают ли они оставить его. Если ответ был положительным, сотрудники использовали свои связи, чтобы помочь решить проблему - будь то прививка от бешенства за десять долларов или долгосрочный доступ к корму для животных. Вайз и ее команда обнаружили, что помогать семье кормить и содержать питомца было дешевле, чем содержать его в приюте. Что еще более важно, программа позволила 75 процентам семей, которые намеревались сдать питомцев, оставить их у себя надолго.
Выявление первопричины проблемы применимо и в бизнесе. Компания может думать, что ее проблема в том, что она получает слишком мало новых продаж, поэтому она направляет ресурсы на привлечение новых клиентов. Но что, если новые продажи не являются корнем проблемы? Что если проблема, скажем, в самом продукте? Первопричиной любой подобной проблемы является удовлетворенность клиентов, а это не обязательно то же самое, что привлечение новых клиентов. Это может быть и удовлетворение существующих клиентов. То, как вы определяете проблему, меняет то, что вы видите.
Ваши настройки по умолчанию всегда присутствуют, и, несмотря на то, что вы стараетесь следовать принципу определения и принципу первопричины, все равно можно сбиться с пути.
Как защитить этап определения проблемы
Есть два способа защитить этот этап процесса принятия решений от наших привычек: создать брандмауэр и использовать время в своих интересах.
защищать: Постройте брандмауэр "проблема-решение". Отделите этап определения проблемы в процессе принятия решений от этапа решения проблемы.
Мой наставник однажды научил меня, что лучший способ избежать поиска идеального решения неправильной проблемы на работе, если позволяет время , - это провести два отдельных совещания: одно для определения проблемы, а другое - для выработки решения.
Самые ценные ресурсы в любой организации - это время и мозги ваших лучших сотрудников. Попросить провести две отдельные встречи, чтобы найти решение проблемы, которая казалась всем очевидной, не так-то просто. Но оно того стоит. Я использую эту меру предосторожности уже много лет и вижу, как ее снова и снова применяют люди, которые постоянно принимают правильные решения. Как только они начинают его применять, они понимают, что проведение одного совещания для решения обеих задач делает их уязвимыми перед социальным дефолтом - либо их команды, ориентированные на действия, потратят всего минуту или две на определение проблемы и всю оставшуюся часть совещания будут пытаться ее решить, либо каждый начнет предлагать решения своей версии проблемы. В любом случае встреча не будет настолько полезной, насколько должна быть.
Когда вы тратите время на то, чтобы разобраться в проблеме, вы понимаете, что в комнате полно людей, у которых есть понимание, которого нет у вас. Один из способов сделать совещания короткими и избежать сигнального эффекта, который возникает из-за повторения информации, которую все знают, - просто спросить каждого: "Что вы знаете об этой проблеме, чего не знают другие люди в комнате?"