Вспомните Айседора Шарпа, создателя роскошной сети отелей Four Seasons. Первой собственностью Шарпа был небольшой придорожный отель в пригороде Торонто. Второй - большой конференц-отель в самом центре города. Каждый объект представлял собой одну из традиционных моделей работы того времени: либо маленький отель с упором на индивидуальное обслуживание, либо большой отель с упором на удобства. Гостиничная индустрия застряла в бинарном мышлении. Однако вместо того, чтобы выбирать между ними, Шарп объединил интимность маленького отеля с удобствами большого. В результате он создал новый способ работы и одну из самых успешных гостиничных сетей всех времен.
Наша личная жизнь также выигрывает от обоюдного мышления. Например, мы часто ожидаем, что наши партнеры будут на 100 % удовлетворять наши эмоциональные потребности. Это слишком много, и многие из нас испытывают проблемы в отношениях, когда неизбежно наступает разочарование. Но вместо того чтобы спрашивать: "Мне остаться или уйти?", спросите: "Есть ли кто-то еще, кто мог бы удовлетворить некоторые эмоциональные потребности, которые не может удовлетворить мой партнер? Есть ли коллега, которому я мог бы выговориться на работе? Есть ли у меня друг, который разделяет этот интерес или пойдет со мной на занятия?"
Когда мы думаем о том, чтобы добавить людей в нашу жизнь, мы начинаем открывать для себя варианты "и то, и другое". И вместо обычного бинарного вопроса об отношениях: "Остаться или уйти?" мы начинаем говорить: "Кого еще я могу включить в свою жизнь, чтобы помочь во всем, что выходит за рамки того, что мой партнер делает хорошо?"
Нам не нужно много дополнительных вариантов, достаточно нескольких действительно хороших. Когда вы слышите, как говорите: "Либо X, либо Y", это значит, что вы вступаете на узкую тропинку между камнем и твердым местом - бинарным решением. Если покопаться в себе и заставить себя добавить надежные альтернативные варианты, можно увидеть решения, которые вы, возможно, раньше не рассматривали.
Затраты на использование возможностей
Мыслить лучше - это не значит забивать свой мозг ответами на вопросы, которые вы уже видели. Это не заучивание того, что и когда нужно делать. И не в том, чтобы позволить другим людям думать за вас. Речь идет о том, чтобы смотреть дальше очевидных вещей и видеть то, что скрыто от глаз.
Реальный мир полон компромиссов, некоторые из которых очевидны, а другие скрыты. Издержки целесообразности - это скрытые компромиссы, которые часто трудно оценить тем, кто принимает решения. В каждом решении есть хотя бы один из них. Поскольку мы не всегда можем сделать все, что хотим, выбор одной вещи обычно означает отказ от другой. Способность оценивать скрытые компромиссы - это часть того, что отличает великих людей, принимающих решения, от остальных. Это также один из основных элементов лидерства.
Чарли Мангер сказал об этом следующим образом: "Умные люди принимают решения, основываясь на альтернативных издержках... Именно ваши альтернативы имеют значение. Именно так мы принимаем все наши решения".
Совершенствовать мышление - это не просто знать ответы на вопросы, с которыми мы уже сталкивались. Это не просто заучивание набора заранее определенных действий. Не в том, чтобы полагаться на других, которые сделают все за нас. Речь идет о том, чтобы проникнуть глубже, за пределы поверхностного уровня, и обнаружить то, что скрыто от нашего взгляда.
Многие люди сосредотачиваются исключительно на том, что они получат, выбрав тот или иной вариант, и забывают учесть, что они потеряют, отказавшись от другого. Но способность оценить эти затраты - одна из тех вещей, которые отличают великих людей, принимающих решения, от остальных.
Один из моих любимых примеров - история об Эндрю Карнеги. Когда Карнеги был молод и относительно неопытен в своей работе на Пенсильванской железной дороге, произошла авария, в результате которой вагоны поезда оказались разбросанными по путям и заблокировали всю систему. Начальник Карнеги отсутствовал, поэтому Карнеги пришлось самому решать, как поступить в этой ситуации. Уборка вагонов позволила бы спасти большую часть груза, но это была бы долгая и дорогостоящая операция, которая приостановила бы движение поездов на несколько дней. Карнеги понимал, что многодневная остановка всей системы не стоит того, чтобы тратиться на груз и вагоны. Он отправил смелую записку, подписанную именем своего босса: "Сжечь вагоны!". Когда босс Карнеги узнал о его решении, он тут же сделал его обычным методом решения подобных чрезвычайных ситуаций в будущем.