ГЛАВА 4.3.
Оцените варианты
Вы детально проработали несколько потенциальных решений. Каждое из них предлагает курс действий, который может сработать. Теперь вам нужно оценить варианты и выбрать тот, который, скорее всего, облегчит будущее. Здесь есть два компонента: (1) ваши критерии оценки вариантов и (2) то, как вы их применяете.
У каждой проблемы есть свои специфические критерии. Некоторые из наиболее распространенных включают альтернативную стоимость, возврат инвестиций (ROI) и вероятность достижения желаемого результата, но есть и множество других. Когда вы поймете суть проблемы, критерии должны стать очевидными. Недавно я взялся за ремонт. Среди моих критериев были опыт команды, доступность, продемонстрированные темпы работы над прошлыми проектами и качество исполнения.
Если вы столкнулись с трудностями при определении конкретных критериев, это говорит либо о том, что вы не совсем понимаете проблему, либо о том, что вы не понимаете общих характеристик, которыми должны обладать критерии. К таким характеристикам относятся следующие:
Ясность: Критерии должны быть простыми, понятными и не содержать жаргонных выражений. В идеале вы должны быть в состоянии объяснить их двенадцатилетнему ребенку.
Продвижение цели: Критерии должны благоприятствовать только тем вариантам, которые достигают желаемой цели.
Решительность: Критерии должны благоприятствовать только одному варианту; они не могут приводить к ничьей среди нескольких вариантов.
Критерии, не удовлетворяющие этим условиям, часто приводят к ошибкам в принятии решений. Когда критерии слишком сложны, людям трудно понять, как их применять. Когда критерии неоднозначны, у людей есть зеленый свет на то, чтобы интерпретировать их так, как им удобно. В итоге люди применяют критерии по-разному, исходя из своих желаний или ощущений. Процесс принятия решений превращается в игровую площадку для эмоций по умолчанию.
При принятии решений на работе неоднозначные или жаргонные критерии вызывают бесконечные споры об их значении. Мы предполагаем, что у всех есть общее понимание того, что означают эти слова и фразы. Это не так. Мы предполагаем, что наши собственные определения не изменятся. А они могут измениться. Значение такого слова, как "стратегический", для одного человека часто отличается от того, что оно означает для другого. В результате неоднозначные критерии лишают лиц, принимающих решения, способности отличать, кто прав, а кто виноват, и заставляют спорить о семантике, а не о том, какое потенциальное решение лучше.
В других случаях критерии не способствуют достижению цели. Часто это происходит по социальному умолчанию. Один из распространенных примеров - когда руководители принимают решения о найме или продвижении по службе, основываясь не на квалификации человека, а на его симпатичности. Быть приятным - это не то же самое, что быть хорошим специалистом. Использование приятности в качестве критерия при принятии кадровых решений часто не способствует достижению целей организации.
Иногда критерии могут способствовать достижению неверной цели, направляя команду на то, что она может сделать как можно скорее, вместо того, чтобы сделать то, что лучше для компании в долгосрочной перспективе. Трагический пример произошел в январе 1986 года.
Всего через несколько недель должен был взлететь космический челнок "Челленджер". НАСА пыталось утвердить шаттл как надежный способ осуществления коммерческих и научных миссий в космосе и приняло невероятно амбициозный график запусков. НАСА договорилось с президентом Рональдом Рейганом о запуске шаттла в тот же день, когда он выступал с речью о положении дел в стране. По плану это должно было стать впечатляющим событием для СМИ, а школы по всей стране выстроились в очередь, чтобы получить первые уроки науки из космоса.
Но за несколько дней до запуска, во время предполетного совещания, инженеры компании Morton Thiokol, подрядчика проекта Challenger, кричали и плакали. Они знали, что температура, прогнозируемая на дату запуска, скорее всего, будет слишком холодной для успешной работы уплотнительных колец шаттла. Если бы уплотнительные кольца отказали, результат был бы катастрофическим. Они хотели получить время, чтобы устранить проблему или дождаться более теплых температур, и умоляли НАСА отложить запуск. Их мольбы были отвергнуты. "Я потрясен вашей рекомендацией", - сказал один из сотрудников НАСА. "Когда вы хотите, чтобы я запустился? В апреле следующего года?" - сказал другой. Большинство из нас, кто жил в 80-е годы, помнят, что произошло дальше: "Челленджер" взорвался через семьдесят три секунды после взлета. Очевидно, что критерии принятия решения о дате запуска должны были быть направлены на обеспечение безопасности, а не скорости.