Совершенно верно. Богатые люди всегда ищут способы применить рычаг. Они применяют его в продажах, в производстве, в найме людей, они делают это на переговорах. Если ты поймешь, чем люди живут, в чем их мотивация, где их слабые места, то ты получишь рычаг для воздействия на них. Я знаю, что это звучит слишком расчетливо, но это так
Рычаг — это великий инструмент умножения денег. Если ты уникален, если ты можешь добавлять ценность и умеешь применять рычаг, деньги без промедления потекут к тебе так, как будто ты магнит.
Усвоил,— сказал я.— Стало быть, босс, когда нанимал и обучал меня консультировать, он применял рычаг.
Точно.
А когда я систематизировал то, что я делал, чтобы снова и снова повторять это, уже не думая, я сам применял рычаг. Когда мы нанимали людей, чтобы делать то, что делал я, мы применяли рычаг. И каждая рассылка информации нашим клиентам была применением рычага массовой информации. А когда мы гарантировали результаты, мы применяли к нашим клиентам эмоциональный рычаг, потому что они все хотят быть уверены, что за свои деньги получат стоящую вещь.
— Все правильно,— сказал мой богатый
друг.— Похоже, твой босс отлично умеет при
менять рычаг.
Он-то точно умеет, подумал я. Я и сам вижу результаты. Деньги текут к нему рекой.
Я только надеюсь,— сказал мой богатый друг, когда провожал меня,— что твоя система рычагов достаточно крепка, чтобы выдержать груз.
Что вы хотите сказать? — в недоумении спросил я.
У каждого крана есть свой предел нагрузки,— загадочно ответил он.
Я побрел к своей машине мимо рабочих, занятых упаковкой массивного крана. От последнего замечания на душе у меня остался какой-то недобрый осадок.
Урок
Третий Секрет Притяжения Денег — Рычаг. , Когда вы применяете рычаг к какому-то хорошему товару или услуге, он увеличивает отдачу и вознаграждение, которое вы получаете. Но если вы применяете рычаг к тому, что приносит убытки, вы умножаете их.
ГЛАВА 13
Где наши мечты обогнали мои навыки
Происходило что-то странное — в этом у меня не было никакого сомнения. Просто поначалу я не мог определить, что это такое.
Члены моей команда были довольны — им «посчастливилось» найти работу, которая не требовала особых навыков: бери шаблон и зарабатывай свое маленькое состояние. Клиенты тоже были довольны — мы увеличивали их прибыли, или они не платили. Я и сам, похоже, зарабатывал неплохие деньги.
Но я чувствовал, что что-то не так. Мы срезали углы. Я был слишком занят, чтобы надлежащим образом обслуживать клиентов, у некоторых из нашей команды клиентов было даже больше, чем у меня,— как они могли заниматься каждым клиентом тщательно?
Компания быстро расширялась, но теперь я был слишком занят, чтобы продолжать учиться.
Вскоре мои управленческие навыки дошли до границ моих возможностей.
У меня возникли проблемы в общении с моей командой консультантов. Наши совещания по самомотивации превратились в упражнения по самовосхвалению, независимо от того, заслужили мы похвалу или нет. От ощущения гордости за «знание материала» до такой степени, что не было необходимости готовиться к консультациям, все, похоже, перешли к «действиям по обстоятельствам», и я совсем не был уверен, что они добивались тех же результатов, что и я.
Все отчеты команды консультантов свидетельствовали о том, что клиенты были довольны. Каждый месяц члены команды составляли отчеты, в которых указывали количество консультаций, проведенных для клиентов, и претендовали на комиссионное вознаграждение на основании результатов обслуживания клиентов. И в этом как будто не было никаких проблем.
Я отслеживал возврат денег по гарантии — их было только два, так что и здесь все вроде бы было в порядке.
Продажи росли с прежней скоростью. Мы обслуживали все больше и больше клиентов и брали в команду все больше людей для их обслуживания. Обучение новых членов стало несколько более небрежным — мы были слишком заняты, но никто из клиентов как будто не жаловался, во всяком случае мне.
Так что продажи росли, команда вроде бы выполняла свою работу, возвратов денег было очень мало, и тем не менее счет в банке больше не рос. На деле через несколько тревожных месяцев он пошел вниз. Теперь босс забеспокоился, и я тоже. Куда бы я ни кинул взгляд, я не мог найти никаких проблем, поэтому мы пригласили бухгалтеров. Чтобы разгадать тайну, им потребовалось около пяти месяцев.
К тому времени компания истекала кровью. Продажи резко замедлились, теперь деньги быстрее утекали, чем притекали. Как только бухгалтеры указали на то, что происходит, оказалось, что это было совершенно очевидно.
Наши комиссионные рассчитывались на основании времени, проведенного с клиентом, а не суммы, заплаченной за консультацию.
У консультантов идеи иссякали задолго до того, как клиенты осознавали, что приобрели нечто стоящее за те астрономические суммы, которые они должны были уплатить.
А поскольку нам никогда не приходило в голову сопоставить размер затребованных комиссионных с теми суммами, которые клиенты реально заплатили, мы и не заметили, что большинство клиентов давно уже перестали платить.
Понимаете, мы думали, что клиенты, которые просят вернуть деньги, скажут нам, когда дела не идут так, как надо, но консультанты считали, что, пока они держат клиентов «на крючке», независимо от того, заплатили те или нет, они сумеют вытащить кролика из шляпы, и клиенты не попросят вернуть деньги. Но в большинстве случаев кролик не появлялся, и наши консультанты продолжали работать без оплаты, иногда в течение нескольких месяцев, боясь попросить оплатить услуги, потому что это могло привести к требованию возврата денег. Мы обнаружили, что расхождение между временем работы с клиентами и оплатой было весьма значительным. В то же время консультанты продолжали запрашивать комиссионные обслуживание клиентов. Расходы накапливались. Обслуживание клиентов стоило так дорого, что, вместо того чтобы консультировать их бесплатно в течение трех месяцев, мы бы лучше вернули им деньги,— это обошлось бы нам дешевле.
До клиентов начали доходить слухи, что системы, которые мы им предлагаем, не работают, и перестали обращаться к нам за консультациями. Многие фактически открыто подвергали сомнению тот факт, что когда-то мы имели успех. Я-то знал, что успеха мы добились, но не знал, что теперь делать.
Мой босс ожидал от меня решения проблемы, команда ожидала от меня помощи, клиенты ожидали от меня объяснений.
Представления об успехе выходили за пределы моих возможностей.
Я был растерян, подавлен, я понятия не имел, что делать. В отчаянии я обратился к моему богатому другу за советом.
— Некоторые идеи имеют слишком много недостатков, чтобы быть жизнеспособными.
И ничего нельзя здесь поправить Помнишь, я говорил тебе, как опасно использовать слишком мощный рычаг к идее, в основе которой содержится изъян? Рычаг при таких обстоятельствах только ускоряет конец. На забывай: рычаг увеличивает масштаб проблемы так же, как и масштаб успеха.
Но что же мне теперь делать? — спросил я. Мой богатый друг ответил просто:
Больных лошадей пристреливают. И я остался один.
Моя когда-то сказочная команда взбунтовалась, и либо они сами подавали заявление об уходе, либо их увольняли, поскольку мы начали сокращать расходы.
Мне оставалось только одно — попросить расчет. Замечательно то, что мои оба босса отказались отпустить меня,— они хотели, чтобы я остался и помог им свести концы с концами.
Я, разумеется, продолжал приносить результаты в работе со своими клиентами и, без сомнения, мог «спасти» некоторое количество клиентов моей бывшей команды, но этого было недостаточно.
Оба босса давали мне противоречащие друг другу инструкции.
И вскоре никто уже больше не понимал, что происходит, так что через три месяца, после того как меня отказались отпустить, босс меня уволил. По крайне мере, он сделал это лично — другие просто получили уведомления.