Обычно холдинги гармонично распределяют ответственность за некоторые сомнительные операции в дебрях многослойной архитектуры созданного бизнеса. Но, к сожалению, не всегда можно определить, какая из компаний реально контролирует процесс и «передвигает фишки». Это может стать такой же трудной задачей, как и отыскать черную кошку в темной комнате, ведь может показаться, что у нее девять хвостов, но поймать ее, потянув за один из них, будет невозможно. Соответственно, невозможно и вычислить реального руководителя бизнес-структуры. Что, собственно говоря, зачастую при захвате рынков и оказывает решающее значение.
В случае с южнокорейскими финансово-промышленными группами — неволями — все более или менее понятно.
Они, как правило, обладают жесткой иерархичной структурой и четко выстроенной архитектурой. Чеболи, включающие в себя транснациональные компании различной отраслевой направленности, выстроены и «заточены» под единого держателя акций, который становится фигурой практически сакральной.
Японские конгломераты — кэйрэцу — выстроены по несколько противоположной структуре, которая представляется более перспективной в стратегическом аспекте. Кэйрэцу выстраиваются по горизонтальному принципу, создавая подобие ассоциаций, которые поддерживаются банком или группой банков. Такая схема практически исключает возможность банкротства или поглощения каждого из участников кэйрэцу.
Например, в кэйрэцу Mitsui (поддерживается Sumitomo Mitsui Bank ) входят Fuji Photo Film, Mitsui Real Estate, Mitsukoshi, Suntori, Ricoh, Toshiba, Toyota ; а в кэйрэцу Fuyo (поддерживается Mizuho Bank ) входят Marubeni, Canon, Hitachi, Yamaha, Tobu Railway, Nissan, Matsuya.
При этом, присмотревшись внимательнее к крупным корпорациям, не всегда можно проследить связь между всеми компаниями в корпорации. Современные транснациональные сети не всегда создают взаимозависимые компании с четкой управляющей надстройкой. Например, у одной из корпораций активы могут быть сосредоточены в таких разных областях, как металлургия, топливно-энергетический комплекс, финансовый сектор, средства массовой информации, логистика. При этом отраслевые компании могут не регулироваться специальной базовой, головной организацией. Несмотря на фактический общий капитал, его принадлежность одному владельцу (группе владельцев) доказать будет практически невозможно.
Вместе с тем нередко в деловой прессе предприниматели стараются называть ничем не связанную группу отраслевых компаний конгломератом, или группой компаний. Реально, конечно же, речь идет об аналоге чеболя или по крайней мере кэйрэцу, но юридически все эти компании с красивыми названиями может связывать только скромное соглашение о взаимном сотрудничестве или в лучшем случае общая лицензия на право использования товарного знака или фирменного наименования.
Фактически сегодня можно столкнуться с ситуацией, когда компании, именующие себя «группой» или «холдингом», вообще таковыми не являются. При этом мы даже не принимаем в расчет те компании, которые создаются для локальных операций и четко не фиксируются в качестве активов так называемого холдинга. Вместе с тем компании, которые позиционируются как управляющие, не всегда реально управляют всеми активами группы.
Есть и другие способы построения корпоративной архитектуры. В России предприниматели обычно с большой трогательностью относятся к офшорным компаниям. Например, важнейшие активы одной из финансово-промышленных групп принадлежат компании, которая зарегистрирована на острове Гернси, а она, в свою очередь, принадлежит зарегистрированной на Британских Виргинских островах. Следовательно, в схеме появляются две офшорные юрисдикции и один бенефициар, который, по слухам, является физическим лицом. Впрочем, в полной мере проверить или опровергнуть данную информацию, особенно в части количественного состава и имен бенефициаров, практически невозможно.
Но умение определять сущность любых архитектур необходимо как в целях строительства собственной оригинальной и успешной структуры, так и в целях определения и распознавания структуры конкурентов.
Японские войны называли такой прием «стать противником». «Стать противником» – значит поставить себя на место противника. Когда в дом пробирается вор, многие представляют себе его как врага, укрывшегося в замке. Однако, поставив себя на его место, мы почувствуем всю безвыходность его положения. Он беспомощен, как фазан перед ястребом. Подумай об этом. Полководец всегда считает, что его противник силен, и поэтому действует осторожно. Но, руководствуясь стратегией, можно понять, что бояться нечего, особенно если у тебя хорошие воины (а в нашем случае, грамотно выстроенная архитектура корпорации). В поединке всегда ставь себя на место противника. Никогда не считай его мастером, намного превосходящим тебя, иначе неизбежно проиграешь » [1] .