Еще одно важное условие эффективной стратегии развития качества сервиса – включение в нее работ по улучшению клиентского опыта в системе взаимодействий «клиент/продукт», «клиент/бренд», «сотрудник/бренд». Для этого рекомендуем воспользоваться таким инструментом, как стратегическая карта. Составляются две группы стратегических карт по принципу AS IS – TO BE, где группа карт AS IS будет отражать реальное положение вещей, а группа TO BE – желаемое, целевое.
Первая карта будет заполняться исходя из результатов диагностики, вторая – исходя из желаемых результатов.
• Стратегические карты развития опыта клиента, гостя или пациента отражают его реальные и желаемые чувства и поведение при взаимодействии с вашей организацией и ее продуктами. Прежде всего отвечает на следующие вопросы.
В карту включаются вопросы, которые важны и значимы именно для организации в конкретный момент.
• Стратегические карты организации/бренда характеризуют ее место на рынке и ее восприятие глазами клиентов, гостей или пациентов.
• И наконец, стратегические карты сотрудников отражают чувства и поведение персонала при взаимодействии с вашей организацией. Здесь мы анализируем профессионализм команды, уровень лояльности, атмосферу в коллективе.
Рекомендуем обратить особое внимание на доверие сотрудников организации к ее политике, на их ощущение безопасности – от этого, как правило, зависит готовность работать над ошибками и проявлять инициативу, в том числе в улучшении клиентского опыта. Инициатива снизу, как мы уже говорили, – весьма ценный фактор. Грамотный, наблюдательный сотрудник, который непосредственно общается с клиентами, гостями или пациентами, как никто другой осведомлен об их ожиданиях и трудностях. Также очень важно понять, насколько ясны и близки вашей команде ценности организации, ее цели и регламенты, так как это напрямую связано с готовностью сотрудников следовать вашей стратегии.
Таким образом, успешная стратегия улучшений всегда основана на анализе исходных данных, четком понимании целей и последовательной работе с точками роста.
Разумеется, любое развитие сопряжено с определенными вложениями. А вложения должны возвращаться. При грамотно разработанной стратегии развития мы получаем инвестиционный цикл, который называется «петля лояльности»: вложения в развитие и сервис – рост количества лояльных сотрудников (eNPS) – рост количества лояльных клиентов (NPS) – рост количества постоянных клиентов – рост финансовых показателей.
Для более точного расчета рентабельности инвестиций можно воспользоваться формулой ROI (Return on Investment):
ROI = (доход – затраты) / затраты × 100 %.
Этот показатель поможет оценить, насколько прибыльными или убыточными были вложения в проект.
Каждая инвестиция должна иметь свое обоснование. Если, к примеру, значительная часть ваших клиентов считает минусом необходимость идти на определенные обследования в другую медицинскую организацию, возможно, вам имеет смысл задуматься о приобретении собственного диагностического оборудования. Если вы замечаете отток постоянных клиентов или уменьшение их чека, вероятно, следует пересмотреть принцип работы с этим сегментом: выделить менеджера, предусмотреть скидки или специальные предложения. Эти шаги требуют определенных вложений, которые не вернутся вам на следующий день. Но, к примеру вложившись в обучение сотрудников более качественной работе с базой и финансово замотивировав их на возврат «спящих» или потерянных клиентов, вы уже через несколько месяцев заметите результат. По нашему опыту, один только этот фактор способен за полгода увеличить прибыль более чем на 30 %.
2.3. Диагностика как отправная точка развития качества сервиса
Пожалуй, аудит – это один из важнейших этапов и создания стратегии, и развития сервиса организации в целом. От того, насколько качественно и объективно мы соберем информацию, насколько точно определим свои сильные и слабые стороны, зависят качество и актуальность наших целей и конкретных шагов.