SWOT – аббревиатура от английских понятий:
strengths (S) – сильные стороны. Преимущества организации, выделяющие ее среди конкурентов. В нашем случае это те этапы, на которых организация демонстрирует высокий уровень качества сервиса. Определите, что именно считают вашими сильными сторонами клиенты, гости или пациенты. Это могут быть, к примеру, современное оборудование, широкий спектр услуг, сильный профессиональный состав;
weaknesses (W) – слабые стороны. В случае с клиентским сервисом это моменты, которые могут разочаровать клиента, гостя или пациента, сделать получение услуги менее комфортным. Например, слабая коммуникация между отделами, необученный кол-центр, неудобные часы работы лаборатории и т. д. Определить слабые стороны вашей организации поможет настроенная система обратной связи от клиентов, гостей или пациентов;
opportunities (O) – возможности. Потенциальные преимущества организации и способы их достижения. К примеру, обучение персонала, внедрение новых регламентов, способных ускорить или упростить получение той или иной услуги, улучшение инфраструктурных решений;
threats (T) – риски и угрозы, способные отрицательно повлиять на качество клиентского сервиса, к примеру финансовый кризис, нехватка кадров.
Эксперты рекомендуют лидерам бизнеса как минимум раз в год самостоятельно проводить комплексный экспресс-анализ организации, визуализируя свой субъективный опыт и знания о конкурентах, – как спортсмены и тренеры изучают сборную соперников перед важным матчем. Мы советуем использовать этот инструмент в том числе для оценки качества сервиса как своего рода карту движения в сторону превосходного клиентского опыта.
Для базового SWOT-анализа в области качества сервиса вы можете самостоятельно оценить достижения своей организации по каждому из критериев Модели и затем распределить их внутри SWOT-матрицы.
Для более глубокого анализа потребуется провести комплексную диагностику клиентского сервиса, о чем мы будем подробно говорить в дальнейшем.
5. Долгосрочные цели. Еще один важнейший пункт, на который вы будете опираться, создавая стратегию управления клиентским сервисом. Долгосрочные цели в нескольких предложениях описывают, как именно компания может достичь своего видения в области качества сервиса.
2.2. Что включает в себя стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта
Итак, давайте подробно разберем, что же подразумевает первый критерий Модели. Стратегия – именно тот инструмент, который позволит сформировать план последовательных улучшений с четко обозначенными промежуточными целями. Таким образом, стратегия должна выстраиваться в соответствии с критериями Модели и описывать наши действия и задачи по их системному развитию. В отличие от долгосрочных целей, которые представляют собой общее направление работы команды, промежуточные цели – это своего рода график движения организации к достижению своего видения в области клиентского сервиса.
Важно: каждая цель должна быть сформулирована по принципу SMART:
S (specific) – конкретная, понятная участникам процесса;
М (measurable) – измеримая;
А (achievable) – достижимая, реалистичная;
R (relevant) – актуальная;
T (time bound) – имеющая конкретные временные рамки.
На основании стратегии вы сможете разработать и просчитать (финансовая составляющая тоже очень важна) четкий и эффективный план действий на год, в котором определяются мероприятия, точно соответствующие отдельным целям.
Из чего же состоит эффективная стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта?
Как мы уже сказали, стратегия должна предлагать улучшения по всем четырем критериям Модели.
Условия эффективной стратегии
1. Стратегия должна включать план развития для всех контактных групп (отделов, департаментов, подразделений)организации. Важно понимать, что поддерживающие службы, к примеру бухгалтерия, IT-отдел, если он есть, служба маркетинга, служба безопасности или клининг, являются такими же точками на карте пути следования клиента, гостя или пациента (CJM), как и, к примеру, медицинская служба. Их роль может быть не так заметна клиентам, гостям или пациентам, но она напрямую отражается на клиентском опыте.
Приведем пример. Допустим, вы заявляете, что ваша организация в течение 10 дней может предоставить клиенту справку для налоговых вычетов. На деле же администратор или менеджер сопровождения обращается в бухгалтерию, но загруженный важными делами специалист отдает эту справку коллеге только через 14 дней. Казалось бы, ничего критичного не произошло, всего лишь на 4 дня позже отдали справку. Но клиент, которому пришлось дважды звонить и уточнять сроки, испытал определенное разочарование, причем не в работе отдельно взятой бухгалтерии или фронт-офиса, а в построении менеджмента организации в целом. Пусть он даже не выразил свое недовольство вербально, в его голове поселилась мысль: эта организация не особенно пунктуальна, она нечетко выполняет свои обещания. Тем более обидно, если этот эффект мы получили на фоне отлично сработавшей основной службы.