2. Стратегия должна предусматривать конкретные шаги по внедрению культуры превосходного качества сервиса и формированию клиентоцентричного и человекоцентричного мировоззрения персонала. Прежде чем приступить к формированию этих шагов, необходимо провести диагностику организации по чек-листу Модели (см. главу 1), проанализировать результат и определить дефициты по каждому критерию. Затем можно переходить к разработке плана необходимых изменений. Основные области приложения сил на этом этапе – во-первых, создание или улучшение организационной структуры управления качеством сервиса. (Сюда входят формирование команды управления, распределение полномочий и ответственности и т. д. – подробнее об организационной структуре управления качеством сервиса мы будем говорить далее.) А во-вторых, внедрение системы непрерывных улучшений для каждого подразделения с учетом результатов диагностики по Модели, а также по итогам анализа обратной связи от клиентов, гостей или пациентов.
Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что формирование клиентоцентричного сервиса невозможно без создания благоприятной корпоративной атмосферы, отлаженного и четкого взаимодействия на уровне подразделений и конкретных сотрудников. Мы не будем сейчас разбирать этот вопрос подробно, а остановимся на главных принципах, которые лежат в основе здоровой корпоративной культуры и помогают решить нашу задачу – достичь превосходного качества клиентского сервиса.
Структура управления качеством сервиса. Для обеспечения функционирования СКУКС, как правило, создается отдел или департамент качества (структурное подразделение), выполняющий функцию координатора.
Общие корпоративные и профессиональные ценности, сформулированные с учетом мнения сотрудников. Важно, чтобы этих ценностей придерживался каждый сотрудник, включая первых лиц.
Системное управление организацией. Важная его часть – наличие живых, работающих стандартов и регламентов в области качества сервиса, описывающих как бизнес-процессы, так и должностные обязанности сотрудников, порядок действий, ответственность и полномочия команды по принятию тех или иных решений, в том числе в ситуациях негативного клиентского опыта.
Культура обмена мнениями, поощрение инициативыснизу. Практика мозговых штурмов на различных уровнях – отличный инструмент тимбилдинга и прекрасный способ посмотреть со стороны, в частности, на ситуацию в области клиентского сервиса.
Здоровая конкуренция и прозрачная мотивация. О системе мотивации мы еще поговорим подробно, здесь скажем только, что эффективная система вознаграждений в организации должна включать переменную, зависящую от успехов сотрудника, в том числе в области клиентского сервиса. Но параметры этой переменной должны быть четкими, понятными и реалистичными.
Таким образом, формирование здоровой и качественной корпоративной культуры – необходимая база и важный шаг на пути развития превосходного клиентского сервиса.
3. Стратегия должна опираться на голос клиента. В данном случае речь идет о работе с обратной связью от клиентов, гостей или пациентов. Голос клиента, гостя или пациента должен быть услышан, проанализирован и принят за основу при разработке реестра конкретных улучшений. Эффективным методам сбора и обработки обратной связи мы посвятим отдельную главу нашей книги.
4. Стратегия должна предусматривать мониторинг результатов в области качества сервиса. Система мониторинга – важнейший этап любого бизнес-процесса, и работа над улучшением клиентского сервиса не исключение. На этом этапе мы ставим перед собой вполне конкретные цели, прописывая сроки, например: в течение 6 месяцев нарастить процент лояльности в каждой точке контакта до 90 %, увеличить возвращаемость по каждому врачу до 60 %, увеличить прибыль на 20 % и т. д. Чуть позже мы подробнее рассмотрим механизмы и инструменты мониторинга результатов.