Я пока не имел возможности изучить в достаточной мере бизнес-процессы в Европе и США, но отрывочные сведения из разных источников убедили меня, что эти механизмы негласно, но активно практикуются и там.
Это явление имеет пять отличительных особенностей. Первая - психологическая.
Мотивация воровством более глубокая, так как помимо очевидной финансовой составляющей повышает чувство самореализации сотрудника и наполняет его кровь адреналином. Правильная схема оплаты труда может создать у сотрудника ощущение, что он работает на себя. Но сотрудник, получающий откаты, автоматически получает уверенность, что работает не на хозяина.
Вернемся к нашему примеру. Когда мы частично ограничили сотруднику возможность получения откатов, в наших отношениях появился игровой элемент: мы закрываем лазейки, он ищет новые. Мы заставляем его двигаться дальше - и не исключено, что это движение принесет в конечном счете пользу компании. Пользу, сравнимую или даже превышающую возможные потери от воровства.
При этом важно, что мы именно попустительствуем воровству, а не явно разрешаем его. Официальная индульгенция расхитителям это нонсенс, информация о ней развратит коллектив: начнется тотальное воровство, а фирма в итоге развалится. Когда мы просим нашего сотрудника закупать товар именно у конкретной компании "Очень хорошие товары, Inc.", то делаем это не из недоверия, а потому, что у компании "Очень хорошие товары, Inc." дешевле.
Третья особенность indulgence management это контроль. Сотрудник не знает о том, что мы знаем о его "оптимизационных схемах". Если размер принесенных им убытков незначителен, то лучше не обращать на них внимания - у работника не будет причин лишний раз прятаться, а значит, мы сможем и дальше отслеживать его деятельность на этом поприще.
Самый сложный вопрос - оценка прибылей, убытков и рисков. Многие последствия наших решений непросто оценить в деньгах. При увольнении работника, проводящего рекламные мероприятия, мы можем примерно прикинуть, в какую сумму нам обойдется поиск нового. А вот оценить недополученную прибыль за период, когда рекламные мероприятия не проводились, уже труднее. Во сколько обойдется восстановление доли рынка - тоже. Так же не всегда возможно точно оценить объем откатов. Но это вопрос баланса должностных полномочий. Чтобы терпеть ворующего менеджера, нужно, чтобы польза, которую он приносит, наверняка была больше того, что он может украсть. Давая ему необходимые рычаги управления, мы делимся с ним небольшой частью своего бизнеса, но решаем для бизнеса большую и важную задачу.
Так что пятая тонкость - это соблюдение базовых принципов управления. Если мы указываем сотруднику другого поставщика, мы забираем у него рычаги управления, которые необходимы ему для реализации поставленных задач. И если завтра мы обнаружим, что намеченное мероприятие сорвалось, потому что компания "Очень хорошие товары, Inc.," не выполнила своих обязательств в срок, то виноват будет не сотрудник. Да и не будем же мы каждый раз решать за него задачу выбора поставщика?
Это нарушает главный принцип управления - делегирование полномочий (что незамедлительно скажется на результате). И нужно понимать, что одновременно с правом принятия решений сотрудник получает возможность этим правом злоупотреблять.
Глупый или ленивый сотрудник это право растеряет, не добившись нужного результата. Опытный же принесет пользу компании.
А может быть, и себе заодно.
Вопрос о том, кому полномочия дают, а кому нет, наглядно иллюстрирует спор между менеджером и руководителем, который мне довелось наблюдать:
- Он ходит с клиентами по ресторанам за счет фирмы и поэтому продает в пять раз больше...
- Нет, он продает в пять раз больше, поэтому и ходит с клиентами по ресторанам.
В чем причина популярности принципа попустительства воровству? В его низкой стоимости. Часто такой подход не требует дополнительных действий и затрат, кроме внимания к своим подчиненным. О том, что сотрудник получает левый доход, можно узнать не прибегая к специальным средствам - легко, например, проанализировать цены закупки материалов или задуматься о том, почему сотрудник не готов переводиться на более легкую работу с более высокой зарплатой. А дальше требуется не действие, а бездействие.
Кроме того, на популярность методы повлияли ошибки управления. Если руководителю определенного звена не выдают необходимых полномочий, он не может адекватно поощрять или наказывать своих сотрудников, если не открывает для себя заманчивых перспектив indulgence management. Все прочие альтернативы - подавление авторитетом или микроменеджмент вплоть до "сяду и сделаю сам" - в долговременном плане или трудно реализуемы, или самоубийственны.
В крупных компаниях со сложной организационной структурой происходит парадокс субординации, когда начальник, допускающий такое поведение своих подчиненных на пользу дела, в результате сам подпадает под подозрение. Так что метод попустительства воровству эффективен и безопасен, когда его применяют на верхних уровнях управления, если генеральный директор (а еще лучше - владелец бизнеса) знает всех ответственных сотрудников в лицо и лично держит их под контролем.
Особенно эффективно такая система используется в малом и среднем бизнесе, где верхний уровень управления является единственным значимым. Тем более что крупные компании готовы тратить деньги на оптимизацию бизнес-процессов и сложных управленческих схем, а у малого бизнеса таких денег нет.
Часто используется indulgence ma nage ment при открытии региональных филиалов. Во многих регионах воровство настолько укоренилось, что пытаться извести его - бессмысленно. Это заложено чуть ли не в генах. Такой уровень толерантности к хищениям тоже, в принципе, преодолим - глубокие перемены в обществе на протяжении многих лет могут изменить отношение местных жителей к работе.
Однако у нас нет задачи изменить менталитет целого региона. Мы хотим создать филиал, который займет свою долю рынка и будет приносить прибыль.
Мы создаем бизнес-структуру и нанимаем специалистов. Первое время филиал работает в убыток - хорошо, мы наводим порядок и ликвидируем лазейки для "вредного" воровства. Филиал начинает приносить прибыль. Но как только мы закрываем последнюю возможность получения левых доходов (особенно для руководства филиала), филиал не только перестает развиваться, он полностью замирает. И даже если уволить всех сотрудников, найти других, поднять зарплаты, ввести разумные схемы мотивации, то… ничего не изменится.
Многие воспринимают воровство как однозначное зло. Но это объективное явление бизнеса. Можно, конечно, бороться с тем, что река течет - вода куда-то утекает, а ее, допустим, жалко. Но полная остановка течения приведет к катастрофе.
Плоха и другая крайность, когда вопрос пущен на самотек. Нужно определить, на каких рабочих местах коррупция допустима, а на каких - нет, поскольку, например, отрицательно влияет на имидж компании.
А дальше - набирать персонал, исходя, в том числе, из его склонности к "левым доходам". Можно мониторить конкурентов, используя открытую информацию: где практикуется indulgence management, где нет, а при приеме сотрудника смотреть, в компаниях какого типа он успел поработать. HR-менеджеры многих компаний добавляют в анкеты косвенные вопросы, по которым можно оценить склонность сотрудника к воровству - и далеко не всегда эта склонность является отрицательным качеством.