Однажды, возвращаясь в управление вместе после работы в городе, Анатолий Иванович предложил зайти к нему домой, чтобы познакомиться с семьей. Встретили нас весьма энергичная и добродушная его супруга и маленький сынок Толик, ходивший тогда еще под стол пешком. К слову сказать, ныне это капитан Воронежского управления ФСБ Анатолий Анатольевич Маренков, достойно продолжающий дело отца.
Много лет прошло с той встречи, но я до сих пор вспоминаю вкус рассыпчатой рамонской картошки, посыпанной душистым укропом, с любовью приготовленной супругой Анатолия Ивановича.
Писать о своем коллеге и легко, и, трудно. Трудно потому, что есть опасность сделать из своего героя идеального человека. А поскольку и на солнце есть пятна, то, само собой разумеется, что и А. И. Маренков не лишен недостатков. Но в данном случае не о них речь. От чрезмерно субъективных оценок спасают два обстоятельства: во-первых, в Воронеже немало руководящих работников в системе управления ФСБ и исполнительной власти, видных предпринимателей, которые хорошо знают А. И. Маренкова и могут подтвердить все сказанное о нем, а, во-вторых, результаты его работы после Воронежа и его рост до генерал-лейтенанта также подтверждают, что автор не грешит против истины. Слабым руководителям, как правило, генеральских званий не присваивают.
Накопленный опыт работы с людьми, конкретные результаты служебной деятельности, личное обаяние, исключительная коммуникабельность и высокая работоспособность, а главное — творческий подход к делу дали основание руководству Воронежского управления госбезопасности сделать совершенно обоснованный вывод, что А. И. Маренков вырос из «коротеньких воронежских штанишек» и достоин выдвижения на участок с большим объемом работы, как мы тогда писали в представлении на выдвижение. Москва с нашим предложением согласилась и решила направить его… нет, ни в Сочи, а в Магадан, в город, упоминание о котором у обывателя и слабонервного интеллигента до сих пор вызывает дрожь, в город, являющийся символом отдаленности, холода и бессмысленных репрессий.
Маренкова назначили на должность заместителя начальника Управления ФСБ России по Магаданской области. Начался новый этап в его жизни.
II
КАКОЙ ПРЕКРАСНЫЙ КРАЙ…
Начиная с укладки чемодана и в самолете курсом на Магадан Маренкова тревожила одна и та же мысль: как примут на новом месте? Не будет ли обструкций, а попросту подножек? Как отнесется коллектив к его назначению на столь высокую должность? Основания для таких опасений в основном вытекали из той простой истины, что, в общем-то, брали кота в мешке. К старому руководителю уже привыкли, знали все его сильные и слабые стороны, последними из которых недобросовестные сотрудники нередко злоупотребляли, знали увлечения и наклонности, уровень его профессиональной подготовки и характер. А нового шефа надо изучать, привыкать к его стилю работы. Строились всякие догадки, высказывались и опасения: а не самодур ли едет с установками наводить здесь свои порядки? К сожалению, в жизни бывали такие случаи, когда молодые руководители, выдвигаемые на высокую должность, начинали «болеть» манией поучительства всех и вся, уподоблялись эскимосам, готовым писать инструкции и давать советы африканцам, как лучше спасаться от жары.
Анатолий Иванович хорошо помнил мудрый совет: не ходить в чужой монастырь со своим уставом…
Он детально и многократно прокручивал в сознании варианты поведения на новом месте, а также «тронную речь», которую должен будет произнести перед коллективом во время его представления.
Он давно уже убедился в справедливости пословицы, что «людей встречают по одежке, а провожают по уму», и прекрасно знал, что она, пожалуй, прежде всего, относится к сотрудникам государственной безопасности, в частности к оперработникам, которым постоянно приходится общаться с людьми, среди которых могут быть и рабочие, и врачи, и учителя, и писатели, и ученые. И чтобы не выглядеть дилетантом, а попросту «лопухом», они постоянно должны работать над собой, пополняя свои знания в различных сферах, расширяя свой кругозор.
Элементарная логика подсказывает, а практика подтверждает, что не бывает коллективов, которые с распростертыми объятиями бы встречали назначаемых к ним в качестве руководителей «чужаков», то есть людей со стороны, поскольку в своей среде всегда находятся люди, которые в душе давно уже примерили для себя освободившееся кресло и мысленно готовы предложить выношенные в тайне идеи в качестве свежей струи крови для совершенствования «производственного» процесса.