классическая корпорация, где постоянно ведётся внутренняя война, вроде как во благо самой корпорации, однако потери при этом тоже оказываются немаленькими. Вечная гонка и конкуренция всех со всеми, воплощение бесчеловечного принципа «Цель оправдывает средства», когда дозволено всё, лишь бы только был результат.
полный отказ от руководителей. В лучшем случае они могут выполнять функции помощников, которые, ничего не навязывая, ограничиваются лишь тем, что тренируют у команды навыки самоуправления. Здесь каждый сам несёт ответственность за выполнение взятых на себя обещаний, что идеально подходит для постоянно меняющихся ситуаций, требующих гибкого подхода. (Более подробно бирюзовое управление будет описано во второй главе.)
идеальная система управления будущего, в которой подчинённые берут на себя добровольное послушание у лично выбранных ими руководителей для наилучшего раскрытия своего предназначения, когда каждый несёт ответственность за принятые им в рамках этого послушания решения. Содержит в себе все плюсы остальных типов управления, не имея их минусов. Увы, на данном этапе развития общества является недостижимой мечтой; к этому пока можно только стремиться.
Цвета обычно не чистые; более того, в любой компании всегда присутствуют они все, вопрос лишь в том, какой из них – основной. Если с учётом вышеизложенного тебе пока сложно определиться, какой из цветов управления доминирует в твоей организации, то можно пройти тест на портале http://biryuzovie.ru. Вот только, как показывает практика, чтобы получить правильный результат, надо отвечать честно, а не выдавать желаемое за действительное.
Подходит ли эта книга тебе?
Из приведённой выше цветовой схемы следует, что компании, которые хотят перейти на бирюзовое управление, в настоящее время могут использовать чёрный, синий, зелёный, красный, жёлтый или пурпурный стили управления. Самыми распространёнными на данный момент являются пурпурная корпорация, жёлтая бюрократия и зелёная семейственность. Именно для них уже появились проторённые дорожки, позволяющие осуществить успешный переход на бирюзовое управление. Собственно, вторая глава этой книги и будет ориентирована именно на руководителей организаций, использующих в основном пурпурное корпоративное управление. Конечно, всем другим читать её тоже не возбраняется; более того, это может даже оказаться полезным. Но для реализации именно практической стороны дела лично я советую другие подходы, которые и привожу для каждого из цветов ниже.
Холархия – подход к организации компании, основанный на формировании для решения каждого типа постоянных задач кругов – холонов; в рамках этих кругов формируются роли, которые могут выполнять разные сотрудники, получающие эти роли и самостоятельно принимающие решения по ним.
Для жёлтой бюрократии подойдёт формалистский метод, наиболее ярким проявлением которого является холархия – подход к организации компании, основанный на создании для решения каждого типа постоянных задач кругов – холонов. В рамках этих кругов формируются роли, которые могут выполнять разные сотрудники, получающие эти роли и самостоятельно принимающие решения по ним. В книге Брайана Робертсона[1] подробно описываются все регламенты, на основе которых должны проводиться собрания для перехода на бирюзовое управление. Также существует более мягкий вариант – социократия, которая приветствует закрепление и изменение регламентов работы самими сотрудниками через единственный обязательный этап каждой встречи – рефлексию любого процесса и его конечных результатов.
Социократия – более мягкий вариант холархии, приветствующий закрепление и изменение регламентов работы самими сотрудниками через единственный обязательный этап каждой встречи – рефлексию любого процесса и его конечных результатов.
Зелёному семейственному предприятию лучше всего подойдёт психологический метод, когда на протяжении двух-трёх лет профессиональные психологи работают с командой в целом и с каждым её участником в отдельности. Цель – достичь такой целостности каждого, при которой никакое другое управление, кроме бирюзового, окажется невозможным. При этом все сотрудники добровольно принимают на себя дополнительные обязательства, связанные с этим, или также добровольно уходят, поняв, что их увлекает что-то другое и они не хотят заниматься своим текущим делом, если не найдут в рамках организации какое-либо иное подходящее занятие. Конечно, просто разделить всех на тех, кто откровенно не тянет, и тех, кто работает за себя и за того парня, гораздо быстрее, но такое устройство организации не происходит на пустом месте, поэтому подобный разбор полётов будет упираться в тех, кто должен его поддержать. Причём не в общих чертах и на словах, а на конкретных примерах конкретных сотрудников.