Для данной ситуации τ ~ T, то есть интервал времени, после которого происходят резкие, существенные изменения внешних условий, сопоставим со временем, потраченным на оптимизацию системы управления. В рассматриваемой ситуации неравенство (2) может оказаться несправедливым. Если в такой ситуации затягивать проект внедрения процессного подхода, то эффект никогда не будет получен (τ > T).
Анализ трех рассмотренных ситуаций позволяет сформулировать следующие четыре предположения:
1. Для организаций, ведущих деятельность в условиях стабильной внешней среды, внедрение процессного подхода всегда приводит к росту эффективности.
2. Для организаций, работающих в умеренно нестабильных внешних условиях, внедрение процессного подхода может дать эффект, но нужно обратить особое внимание на длительность проекта внедрения и адаптивность построенной системы управления к изменениям внешней среды.
3. Для организаций, функционирующих в умеренно нестабильных, хаотичных внешних условиях (τ ~ T), длительность проекта внедрения процессного подхода и возможность системы управления к быстрой и гибкой адаптации являются критическими факторами успеха.
4. Для организаций, работающих в весьма нестабильных внешних условиях[39] (τ >> T), внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. В данной ситуации деятельность организации возможна только благодаря наличию культуры героев и расходованию дополнительных ресурсов.
1.3.4. Структурированный процесс или самоорганизация?
За счет чего нестабильная, хаотичная деятельность может давать приемлемый результат на выходе? Рассмотрим рис. 1.3.4. На нем представлена деятельность подразделения организации.
Рис. 1.3.4. Структурирование и самоорганизация деятельности
Часть этой деятельности является структурированной в виде процесса, состоящего из четырех операций. Процесс регламентирован и находится в стабильном и воспроизводимом состоянии. Связи между операциями процесса четко определены, то есть входы/выходы специфицированы и согласованы. На рис. 1.3.4 формализованные операции закрашены темным фоном, а формализованные связи показаны в виде стрелок.
Остальная часть деятельности подразделения не структурирована в виде процессов, то есть отсутствуют какие-либо регламентирующие документы (регламенты, инструкции, спецификации и т. п.). Кстати, на практике часто бывает так:
• есть положение о подразделении, в котором поверхностно описаны его функции (редко можно встретить в нем матрицу ответственности, где эти функции распределены между сотрудниками);
• должностные инструкции сотрудников являются очень общими, по ним невозможно работать.
На рис. 1.3.4 неструктурированная часть деятельности подразделения показана в виде заштрихованных операций, а неформальные связи между ними имеют вид пружинок.
Подразделение, представленное на рис. 1.3.4, работает и выдает на выходе требуемые результаты, но только часть из них является итогом выполнения регламентированного и стабильного процесса. Остальное – это выход неформализованной, неструктурированной деятельности. При этом руководитель и сотрудники подразделения регулярно получают зарплату и премии за хорошую работу.
Как такое может быть? За счет чего удается получить результат при полном отсутствии регламентации? Дело в том, что часть деятельности, которая не структурирована в виде процесса, выполняется за счет самоорганизации коллектива подразделения. В данном контексте мы понимаем под самоорганизацией способность группы людей налаживать связи и создавать недокументированные технологии выполнения работы для решения поставленных задач.
Чтобы путем самоорганизации можно было получить результат, необходимо наличие:
• квалифицированного руководителя, способного организовать работу нужным образом;
• сотрудников (как правило, в избыточном количестве);
• компетенций у этих сотрудников (в том числе у некоторых из них должны быть компетенции в области управления);
• мотивации у сотрудников решить поставленные руководством задачи.
Механизм самоорганизации можно представить себе следующим образом. Сотрудники, мотивированные на получение конечного результата, используя свои компетенции и опыт, путем неформального взаимодействия создают некоторые недокументированные технологии выполнения работы. Эти технологии основываются на устных договоренностях, страхах, привычках, авторитетах и т. п. В результате через некоторое время возникает некоторая устойчивая среда, в которой основная часть работы выполняется по неформализованным и нечетким технологиям. Информация об этих технологиях хранится в головах сотрудников. Использующиеся формы документов нигде не утверждены. Четкие границы ответственности отсутствуют. Формализованные критерии проверки правильности исполнения технологии – также.