- Поэтому тебе нужны и относительные показатели, - продолжает Лау. - Тебе нужно что-то типа возврата на инвестиции… ROI [9], какое-то сравнение заработанных денег с вложенными.
- Отлично, но с этими двумя показателями мы уж точно должны сказать, как хорошо работает компания, или нет?
Лау почти кивнул, но потом посмотрел вдаль.
- Ну…
Я тоже задумался над этим.
- Ты знаешь, - говорит он, - компания может показывать большую прибыль и ROI и при этом быть банкротом.
- Ты имеешь в виду, что у них нет свободных денег?
- Точно. Плохой кэш-фло [10] приводит большинство компаний к банкротству.
- Значит необходимо учитывать денежный поток в качестве третьего показателя.
Он кивает.
- Да, а предположим, что у нас достаточно денег каждый месяц, чтобы покрыть все расходы, - говорю я ему, - Значит, денежный поток не важен.
- А если не хватит, то все остальное не важно, - отвечает он. - Это показатель жизнеспособности: если ты выше линии, все нормально, ушел вниз - ты уже мертв.
Мы посмотрели друг другу в глаза.
- Это происходит с нами, да? - спрашивает Лау.
Я киваю.
Лау куда-то смотрит. Он молчит.
- Я знал, что это случится. Это был всего лишь вопрос времени.
Он замолкает и смотрит на меня.
- Что будет с нами? - спрашивает он. - Пич что-нибудь говорил?
- Они думают о том, чтобы закрыть нас.
- Нас с кем-то объединят?
На самом деле он спрашивает, будет ли он работать.
- Я честно говоря не знаю. Могу предположить, что некоторых переведут на другие заводы или в другие подразделения, но мы не попадем в их число.
Лау достает сигарету из нагрудного кармана рубашки. Я наблюдаю, как он непрерывно постукивает ей о ручку кресла.
- Каких-то два года до пенсии, - причитает он.
- Эй, Лау, - говорю я, чтобы поднять ему настроение, - в худшем случае тебе грозит ранний выход на пенсию.
- К черту! Я не хочу на пенсию!
Мы оба молчим. Лау зажигает сигарету. Мы сидим молча. Наконец я говорю.
- Смотри, я же еще не собираюсь бросать все.
- Эл, если Пич сказал, что он закрывает…
- Он не говорил этого. У нас еще есть время.
- Сколько?
- Три месяца.
- Забудь об этом, Эл. Мы никогда не сможем этого сделать, - на его лице все кроме смеха.
- Я же сказал, что я еще не собираюсь бросать все, О'кей?
С минуту он не говорит ничего. Я сижу, зная, что я не уверен, что говорю ему правду. Все на что я оказался способным, это сообразить, что заводу необходимо зарабатывать деньги. Прекрасно, Рого, теперь как это сделать? Я слышу, как Лау сильно выдувает табачный дым.
Со смирением в голосе он говорит.
- Ладно, Эл, я окажу тебе любую помощь, на которую способен. Но…
Он оставляет фразу недосказанной и машет рукой.
- Мне понадобится твоя помощь, - говорю я ему, - И в первую очередь мне понадобится, чтобы ты помолчал обо всем, что мы здесь говорили до поры до времени. Если что-то просочится, у нас даже не будет возможности пошевелить пальцем, чтобы что-то изменить.
- Хорошо, но ты же понимаешь, что это не сможет долго оставаться секретом.
Я знаю, что он прав.
- Так как ты собираешься сохранить этот завод?
- В первую очередь я собираюсь составить четкую картину того, что мы должны сделать, чтобы оставаться в бизнесе.
- О, так вот почему ты так возишься с этими показателями, - отвечает он. - Послушай, Эл, не теряй на это понапрасну время. Система есть система. Ты хочешь знать, что не так? Так я тебе скажу.
И он начал и говорил около часа. Большинство сказанного я уже слышал: это все ошибки объединения; если бы все работали лучше; никто не обращает внимания на качество; посмотри на японцев - они знают, как работать, а мы забыли и так далее и тому подобное. Он даже говорит мне, какой тип самобичевания мы должны применять, чтобы покарать себя за свои пороки. На самом деле Лау выпускает пар. Поэтому я даю ему выговориться.
Но я сижу и удивляюсь. Лау, в самом деле, способный малый. Мы все не дураки. В списке UniCo достаточно способных и высокообразованных ребят. Я слушаю. Все, что говорит Лау, звучит у него как прописные истины. И я удивляюсь, почему мы не можем проснуться из своего забытья, раз уж мы действительно такие умные.
Прежде чем зашло солнце, Лау собрался уходить. Я остаюсь. После того как Лау ушел, я беру блокнот и выписываю три показателя, которые мы с Лау договорились считать основными, чтобы узнать, как компания делает деньги: чистая прибыль, возврат на инвестиции и денежный поток.
Я пытаюсь выяснить, можно ли считать один из показателей более важным, чем остальные и позволит ли это мне приблизить компанию к цели. По своему собственному опыту мне известно много игр, в которые играют топ менеджеры. Например, они могут добиться кратковременной высокой прибыли за счет урезания всех расходов (например, за счет замораживания всех исследовательских работ). Они могут хвастать очевидными и безрисковыми решениями и выставлять напоказ одни показатели в то время, когда на другие лучше не смотреть. Подобно этому, соотношение между этой тройкой показателей по важности может изменяться в зависимости от текущих нужд бизнеса.
Тогда я пересаживаюсь.
Если бы я был Бартом Гранби и сидел на верхушке корпорации и если бы я имел полный контроль над ней, я бы не захотел играть в эти игры. Я не хотел бы, чтобы один из показателей увеличивался, когда остальные игнорировались. Я бы хотел видеть увеличение и чистой прибыли и возврата на инвестиции и денежного потока - всех трех. И хотел бы, чтобы все три показателя увеличивались постоянно.
Задумайся. Мы бы действительно делали деньги, если бы все три показателя росли одновременно и всегда.
Вот она цель:
Делать деньги, увеличивая чистую прибыль с одновременным увеличением возврата на инвестиции и увеличением денежного потока.
Я записываю это и кладу перед глазами.
Я почувствовал себя как на карусели. Пасьянс сложился! Я нашел одну четко формализованную цель. Я разработал три взаимосвязанных показателя, с помощью которых можно оценить успешность достижения цели компании. И я сделал вывод, что одновременное увеличение всех показателей это то, чего мы должны добиваться. Неплохо на сегодня. Я думаю, Иона порадовался бы за меня.
Теперь я задаю себе вопрос, как связать напрямую эти показатели и то, что происходит на моем заводе? Если я найду какую-то логическую связь между нашей каждодневными операциями и всеобщей эффективностью компании, тогда у меня будет базис для того, чтобы узнать является наша деятельность производительной или нет… двигаемся мы к цели или от нее.
Я подошел к окну и посмотрел в темноту.
Через полчаса у меня в голове стало также темно, как и на улице.
В моей голове шныряют мысли о пределах прибыли и капиталовложениях и составляющей прямых затрат, и прочие шаблонности. Это обычный стиль мышления, которому следуют уже сотню лет. Если я буду делать то же самое, то приду к тем же заключениям что и все, и это означает, что у меня не будет точного понимания что происходит, и что с этим делать.
Я застрял.
Я отворачиваюсь от окна. За моим столом стоит книжный шкаф. Я беру одну книгу, открываю ее и ставлю на место, беру другую и тоже ставлю обратно.
Все, уже поздно, пора домой.
Я смотрю на часы. Вот это да! Уже 10 вечера. Я неожиданно вспоминаю, что не сказал Джулии, что не собираюсь приезжать на обед. Она обязательно будет жаловаться, как обычно это делает, когда я не звоню.
Я беру телефон и звоню. Джулия отвечает.
- Привет, - говорю я, - угадай, у кого был сегодня трудный день.
- Да? Придумал бы что-нибудь новенькое? - ответила она, - У меня было тоже не фонтан.
- Отлично, значит, у нас у обоих был трудный день. Извини, что я не позвонил. Я был занят.
Длинная пауза.
9
ROI (return of investment) - возврат на инвестиции. Отношение полученных дивидендов к вложенному капиталу.