2. На рынок выходят специализированные компании и вытесняют интегрированных игроков с их позиций.
3. Появляются стандарты и правила, которые позволяют разным производителям создавать продукты и услуги достаточно хорошего качества, соответствующего минимальным требованиям того или иного потребительского сегмента.
Мы обсудим все эти изменения и покажем, каких преобразований в отраслевых цепочках создания стоимости они требуют.
Заход снизу: «подрывные» инновации для нижних сегментов рынка
Хотя такие продукты редко создают новые растущие рынки, выход инновационного продукта на рынок, где преобладают потребители со скромными запросами, может спровоцировать создание новых перспективных компаний. «Подрывной» продукт, ориентированный на нижние сектора, таким образом оказывается инструментом, с помощью которого компания укрепляет свои позиции среди наименее требовательных клиентов в качестве лидера рынка. Для этих невзыскательных потребителей и наступает качественное насыщение: скорее всего, они используют продукт компании-лидера, потому что для них это единственный доступный вариант. Но они не удовлетворены этим продуктом. Эти клиенты платят за функциональность и потребительские свойства, которые, по сути, не имеют для них значения. Именно эти потребители наиболее склонны перейти от компании-лидера к той компании, которая предложит им более дешевые или более подходящие продукты.
Например, компания MCI добилась роста, выпустив «подрывные» инновационные продукты, ориентированные на потребителей, наиболее чувствительных к ценам: таким потребителям не был нужен весь спектр услуг корпорации AT&T{35}. Сервис Execunet компании MCI впервые появился в 70-х годах прошлого века: теперь бизнесмены, желавшие подсоединиться к сети MCI, набирали код, состоящий из 22 цифр, и это обходилось им дешевле, чем услуги AT&T. Компания создала собственную сеть междугородней и международной связи, используя при этом местные линии AT&T на первых и последних этапах передачи сигнала. И хотя, как и ожидалось, корпорация AT&T протестовала против требования правительства позволить конкуренту использовать ее сети, MCI удавалось довольно легко настраивать свое оборудование в соответствии с коммутаторами AT&T. Модульный характер услуг компании MCI был санкционирован законом.
Компания MCI не предлагала (да и не могла предложить) весь тот широкий спектр услуг, которые предлагала своим клиентам AT&T, но цены на услуги MCI были значительно ниже, чем цены AT&T. Закон не позволял AT&T снизить цену по своему усмотрению – для этого надо было обратиться в местную комиссию по контролю{36}. Используя эту разницу в ценах, компания MCI начала создавать мощную клиентскую базу, предлагая свои недорогие услуги потребителям из мира бизнеса, наиболее чувствительным к ценам{37}. Клиенты MCI мирились с недостатком функциональности, так как эти услуги обходились им достаточно дешево.
Признак того, что компания выводит в нижние сектора рынка «подрывной» инновационный продукт – это создание бизнес-модели, в рамках которой компания получает прибыль иначе по сравнению с утвердившейся на рынке компанией. Например, такая компания продает свои продукты по более низким ценам, но у нее при этом более высокий оборот основных фондов. Или, например, меняется соотношение доходов от продаж и технической поддержки продукта после продажи. Можно привести и другие примеры.
Выход на рынок специализированной компании: товары-заменители
Специализированная компания может выйти на рынок с такими инновационными продуктами, которые вытеснят с рынка продукты другой – признанной – компании, что позволит первой завоевать, таким образом, часть рынка последней. Товары-заменители – это особый разряд инноваций. В отличие от поддерживающих инноваций, ориентированных на верхние сектора рынка, товары-заменители появляются тогда, когда в отрасли повсеместно распространяется принцип модульности. В отличие от «подрывных» продуктов, чья целевая аудитория – наименее требовательные клиенты, заменители появляются на уже сложившихся рынках, где преобладают главные отраслевые продукты и технологии. Заменители далеко не всегда требуют бизнес-модель, построенную на низких ценах, и не всегда представляют собой продукты с ограниченными потребительскими свойствами и функциональностью. Товары-заменители обычно производятся специализированными компаниями, которые сосредоточены на выпуске какой-то конкретной детали продукта или услуги.
35
Распад многолетней монополии AT&T в сфере международной и междугородней коммуникации начался достаточно невинно: в 1959 году Федеральная комиссия по коммуникациям (ФКК) приняла решение, которое впоследствии стало известно как «решение о 890». Это решение позволяло компаниям использовать микроволновые частоты свыше 890 мегагерц для частных коммуникаций. В 1963 году компания MCI подала в ФКК ходатайство о разрешении создать частную сеть между Чикаго и Сент-Луисом; планировалось применение микроволновых технологий, первоначально разработанных для оборонной промышленности. Эту частную сеть предполагалось использовать только для непосредственного обмена данными между несколькими компаниями. В конце 60-х годов прошлого столетия ФКК приняла решение разрешить некоторую конкуренцию на периферии рынка международной и междугородней коммуникации, и все же, приняв это решение, комиссия никоим образом не стремилась доводить монополию AT&T до полного распада. Корпорация AT&T вела с MCI многочисленные тяжбы, однако судья, действуя совершенно в духе оригинального стиля управления, характерного для ФКК, принял решение о том, что MCI имеет право конкурировать с AT&T, и это обеспечило прорыв конкуренции в сфере услуг международной и междугородней связи. См. Philip L. Cantelon,
36
Остается неизвестным, хотела ли корпорация AT&T, как монополист, жаждущий увеличения своих прибылей, когда-либо снизить цены. Да, монополия пытается получать максимальные прибыли, в то время как компании на действительно конкурентных рынках стремятся увеличить доходы.
37
Интересно отметить, что компания MCI изначально не намеревалась конкурировать в нижних секторах рынка, применяя «подрывные» продукты. Компания стремилась создать такую сеть услуг, которая позволила бы пойти в лобовую атаку на корпорацию AT&T. У новоиспеченной компании был единственный способ выйти на рынок: замаскировать свои услуги под «подрывные» продукты, ориентированные на нижние сектора. Компания MCI так и сделала. Но когда правительство ужесточило рамки регулирования отрасли, эта компания отреагировала моментально, скопировав бизнес-модель корпорации AT&T. И все же на заре своей деятельности компания MCI предоставляла покупателям, наиболее чувствительным к цене, продукты недостаточно высокого качества, что позволяет говорить о «подрывном» характере ее услуг.