на
«мы помогаем производству быть безопасным» и «наша цель состоит в том, чтобы работать без происшествий и обеспечить выполнение плана производства».
Мы меняем риторику, инструменты с репрессивных на помогающие, на понимание того, что главная функция PSM – поселить в голове менеджера по производству любовь к безопасности, а не только выявлять нарушителей и их наказывать.
Вместо односторонней коммуникации «пришли – сфотографировали – выдали предписание» мы формируем каркас обратной связи. Начиная с опроса о том, как руководители производственного блока и рабочие оценивают службу ОТиПБ с точки зрения помощи в решении задач, и заканчивая постоянным фидбэком о любом нововведении: оборудование, проведенный семинар, свежий регламент. Общение идет в обе стороны, чтобы своевременно идентифицировать проблему (не разобрались с новым станком!) и находить потенциал для дальнейшего развития.
Что же касается, например, системы предписаний, то она отменяется. У топ-менеджмента, даже того, который понимает всю ее неэффективность, есть страх: что мы будем показывать внешним контролирующим органам, когда придет очередная проверка? Ведь если нет предписаний, то, выходит, на предприятии служба охраны труда спит. Но это не так. Система заменяется инструментом «охота на риски»: команда менеджеров в ходе осмотра выявляет случившиеся и потенциальные отклонения, устраняет не только нарушение, но и возможную причину этого несоответствия. Об этом мы поговорим в главе 14.
Серия моих зарисовок была призвана подвести вас к мысли, что в производственной безопасности первостепенное значение имеет не качество регламентов и контроль над их исполнением, а то, как они внедряются. Именно процесс внедрения убирает всю ту мифологию, которую мы обсудили в предыдущей главе. Этот процесс либо отсутствует как таковой, либо спотыкается на уровне среднего менеджмента, руководителей производства, начальников цехов.
Рабочему предписывается выливать масло из масленки полностью после того, как он закончил смазывать оборудование. На вопрос «В чем смысл заливать масло снова?» ему отвечают, как правило, так: «Не твое дело. Начальство сказало так делать, значит, так и делай». Что происходит дальше? Рабочий пробует свой вариант: он не выливает масло, стремясь тем самым сэкономить время и усилия. Результат в ближнесрочной перспективе при последующей операции остается прежним: оборудование готово к работе, ничего плохого не произошло. Так происходит и при последующих итерациях, что подтверждает догадку: бестолковый регламент можно не исполнять. Тем временем масло в масленке постепенно теряет свои полезные свойства, выветривается. И в какой-то момент после очередной смазки оборудование встает.
Этот эпизод служит иллюстрацией к тому, что во внедрении, которое занимает достаточно много времени, ключевым аспектом является ответ на вопрос «зачем?».
Русскому человеку в силу нашего менталитета, специфики школьного образования с классической литературой всегда нужен ответ на вопрос «зачем?» – зачем исполнять то или иное требование безопасности. Так уж он устроен.
При этом задавать вопросы у нас почему-то не принято, особенно руководству. Это воспринимается или как вольнодумство (приказы не обсуждаются), или как некомпетентность. В свою очередь, средний менеджмент в российских компаниях редко считает необходимым что-то объяснять рабочим. Руководители или исходят из того, что те сами должны знать, что и как надо делать, или, чаще всего, в принципе не понимают: зачем что-либо объяснять, если можно просто отдать приказ?
Поэтому рабочему, если он и решился задать вопрос, предлагаются следующие варианты ответа: «Так написано в инструкции», «Мы так всегда делали», «Говорят, выполняй, значит, выполняй».
Эти варианты не работают. Более того, случается и так, что ответа-то никто и не знает. И не может его дать, даже если хотел бы.
В результате в голове исполнителя складывается миф: «Какой-то дурак придумал, а мне надо исполнять. Зачем мне надевать защитные очки, если за столько лет в глаз ничего не прилетело?»
Штрафы как способ ответить на вопрос «зачем?» также плохо помогают. Они приведут лишь к тому, что мотивация зазвучит вот так: «Какой-то дурак придумал, а мне за это еще и страдать!»
Я хотел бы здесь взять небольшую паузу и подробно рассмотреть такой момент. Воспользуюсь методологией, изложенной в книге «Цифровой коммунизм» Сергея Хапрова[4]. С точки зрения производительности труда каждую цивилизацию – англосаксонскую, китайскую, русскую, мусульманскую и т. д. – можно рассмотреть с трех позиций:
4