Когда вы чем-то недовольны или слишком много работаете, причиной может быть несоответствие ваших целей действиям. Составьте свою шкалу целей и убедитесь, что в ней все логично. Начните с действий и спросите себя: «Для чего?» – чтобы определить подцели. Продолжайте задаваться этим вопросом, пока не доберетесь до целей высшего порядка, – пройдите как минимум два-три уровня.
Теперь перепроверьте соответствие, начиная с верхней позиции. Спросите себя: «Как я могу добиться этого?» Но не подсматривайте в уже указанные подцели и действия, просто отвечайте. И только после этого посмотрите на подцели. Если ответ не совпал с ними, значит, они не соответствуют истинной сверхзадаче. Дальше посмотрите на действия. Если они не согласовываются идеально с главными целями, значит, тоже не работают. Теперь либо сформулируйте иначе свою наивысшую цель, либо скорректируйте подцели и действия так, чтобы все они соответствовали друг другу.
Прежде чем добиться успехов в том, что вы делаете – а мы придем к этому позже, – вы должны убедиться, что ваши действия отвечают всем целям и подцелям. В противном случае вы добьетесь успеха в том, что вам не нужно. А ключ к тому, чтобы успевать больше, работая меньше, как раз в том, чтобы хорошо делать правильные вещи. Поэтому давайте обсудим, как определить сверхзадачи, чтобы выстроить всю шкалу целей.
Как определить главные цели
Возможно, вы знаете свои личные сверхзадачи, но на работе они исходят от организации и обычно называются видением, или миссией. Подцели представляют собой стратегические инициативы и основываются на проектах или целях. В каждой компании они называются по-разному. Важно, что они направляют вас к достижению главных целей. Если бы вы работали в компании, производящей финансовое программное обеспечение, цели выстраивались бы следующим образом.
Если ваши действия не помогают проектам или ваш проект не вписывается в стратегию, вы можете работать на пределе сил, но это не принесет компании ни капли пользы. Более того, когда начнет падать доход, топ-менеджмент уцепится за идею «вернуться к основному бизнесу». Они отметят, что ваш проект не дает результатов, и уволят вас, обливаясь искренними слезами сожаления. А в период раздачи премий они, рыдая, заберут себе 190 процентов от своих и без того раздутых зарплат, чтобы поддержать себя, потому что наблюдать за увольнениями – неприятно и печально. Им ни за что не придет на ум, что координировать процессы в компании – в первую очередь их обязанность[4].
Если вы занимаете руководящую должность, то можете навести порядок в своей компании с помощью тех же средств, которые мы только что рассмотрели в случае с Майклом. Спросите тех, кто непосредственно выполняет работу: «Почему вы делаете это?» Потом спросите их руководителей, руководителей их руководителей и так далее. В итоге вы получите ясную картину того, что каждый думает о своих задачах.
Затем сделайте санитарную проверку. Убедитесь, что ответ на вопрос «как?» по отношению к главным целям хотя бы приблизительно соответствует подцелям организации. Чаще всего в процессе вы будете натыкаться на несоответствие, возможно, даже не на одно. Сверхзадачей может быть «обеспечить пациентам превосходное медицинское обслуживание», а промежуточной целью – «сократить расходы на 15 процентов». Последнего можно добиться, сэкономив на качестве медпомощи, что определенно не отвечает главной цели. Если вы видите противоречие, но не можете разрешить его сами, лучшим решением будет, пожалуй, стремиться и к главной, и к промежуточной целям, отдавая себе отчет в том, что они могут вступить в конфликт. Когда придет время, вы сделаете выбор. Идеалист во мне диктует делать то, что лучше для пациентов. Реалист предпочитает делать то, что хорошо для пациентов в условиях снижения издержек. Циник призывает взяться за дело и урезать затраты, так как вероятность того, что от недобросовестной медпомощи пострадает кто-то из знакомых, слишком мала. А значит, можно не беспокоиться о моральных последствиях своих решений и оправдываться тем, что, отказавшись снижать расходы, ты потеряешь работу. А работа, по-видимому, важнее чьей-то жизни.
Помните команду, которая создала опытный образец, ставший полностью самостоятельным проектом для демонстрации правлению директоров? Если бы они остановились, чтобы проверить свою цель в процессе работы над прототипом, то обнаружили бы, что есть более разумное применение их времени. Например, разработка реального продукта, который помог бы их клиентам освоить новую технологию в своей сфере деятельности.
4
Да, у некоторых компаний вообще нет миссии либо есть формальная концепция, противоречащая тому, как они действуют. Чтобы исправить такую ситуацию, потребуется больше, чем я могу уместить в сноске, так что пока сделайте вид, будто у вашей компании есть миссия.