Хотя у бизнеса и войны разные цели и нормы поведения, в обоих случаях приходится иметь дело с независимой волей нескольких сторон. Шаблонный подход не сможет справиться с независимой волей или с ситуациями реального мира по мере их развития».
А теперь я хочу связать эти рассуждения — понятие «стратегии, которая является не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях» — с управлением General Electric.
В нашем случае реальный мир — события 80-х. Несомненно, в этом десятилетии враг номер один — инфляция, и для борьбы с ней большинство стран и правительств будут использовать какую-либо форму политики «жестких денег» и финансовой ответственности. Результат — замедленный по сравнению с любым из трех предыдущих десятилетий глобальный рост — будет, очевидно, основой планирования в 80-е годы.
В условиях замедленного роста 80-х, когда компании — да, компании и страны конкурируют за этот сниженный объем и борются с собственными проблемами безработицы, посредственные поставщики продуктов и услуг окажутся не у дел. Победителями в условиях стагнации станут те, кто разыскивает растущие отрасли и борется за первое или второе место на всех направлениях своей работы. Это будут самые эффективные производители и поставщики качественных товаров с самыми низкими затратами в мире или те, у кого есть несомненное технологическое преимущество, четкий перевес в рыночной нише.
Когда General Electric участвует в этих растущих отраслях ТА занимает первое или второе место, компания должна задаться вопросом: в каких масштабах и с какой скоростью? Да, сколько ресурсов — людей и денег — мы можем вложить в возможность обеспечить себе выгоды от позиции лидера?
С другой стороны, в отраслях, где мы не занимаем первое или второе место, не имеем технологического преимущества или не видим возможностей его достичь, мы должны задать себе очень трудный вопрос, предложенный Питером Друкером: «Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?» И если ответ — «нет», возникает второй трудный вопрос: «И что вы собираетесь с этим делать?»
Руководства и компании, которые этого в 80-е годы не сделают, а будут цепляться за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года. Подумайте о таком факте: в период бурного роста с 1945 до 1970 года почти половина компаний, которые могли бы оставаться в списке Fortune 500, исчезли по ряду причин: были куплены другими фирмами, потерпели крах или тихо ушли из списка из-за недостаточно быстрого роста.
Мы убеждены, что эта центральная идея — занимать первое или второе место — не просто цель, а требование; она даст нам ряд направлений бизнеса, с помощью которого мы займем уникальное положение среди мировых компаний в конце текущего десятилетия.
Вокруг этой четкой центральной идеи мы выстроим центральные нематериальные ценности — основные объединяющие темы, которые благодаря общей для GE культуры станут неотъемлемой частью организации. Первую из этих ценностей мы называем «реальность», вторую — «качество и мастерство», а третью — «человеческий фактор».
Я попытаюсь рассказать, как мы понимаем «реальность». Не так легко заставить любую организацию или группу людей отказаться от ложных представлений, пустых надежд и увидеть мир таким, как он есть. Нам нужно создать в нашей компании такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам увидеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов. Только так мы сможем подготовиться к воплощению центральной идеи — к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса.
Теперь о «качестве и мастерстве»: мы хотим создать такую атмосферу, чтобы каждый сотрудник компании мог гордиться всеми нашими продуктами и услугами. Я думаю, что для этого мы все должны стараться превзойти самих себя, а иногда даже открывать в себе возможности, о которых раньше и не подозревали. Я предвижу, что в той или иной форме это будет происходить каждый день по всей компании.
Тема мастерства подводит нас к третьей и последней ценности, которую правильнее всего назвать «человеческий фактор». Мы создаем и продолжим создавать атмосферу, в которой люди не боятся пробовать новое и точно знают, что только пределы их собственной изобретательности и энергии, их личные стандарты эффективности определят, как многого и как быстро им удастся достичь.
Воплотив три эти ценности — реальность, качество, человеческий фактор, — которые можно назвать «мягкими», GE станет не только активнее, но и подвижнее и гибче, чем компании, которые в двадцать или даже пятьдесят раз меньше нас. Эти ценности позволят нам сохранять общее наследие и культуру и в то же время дать нужную свободу действий менеджерам, которые строят и возглавляют направления, занимающие первое-второе места. Мы дадим им ресурсы для того, чтобы раз за разом открыто вступать в схватку с конкурентами на рынке. Да, наряду со всеми выгодами, возникающими благодаря размеру компании General Electric — финансовыми, технологическими и управленческими, — мы должны предоставить этим менеджерам свободу и гибкость.
General Electric — набор различных направлений бизнеса, которому должны завидовать все без исключения компании в Америке любого профиля — от нефтяных до высокотехнологичных. Большинство из них пытается расширяться, но им трудно найти верный путь к этой цели. А мы уже ее достигли, став успешным, многопрофильным промышленно-финансовым предприятием с высокими прибылями: по любым критериям мы значительно обогнали ВНП и S&P 400[47] в 70-е годы. Мы твердо намерены улучшить свою эффективность в 80-е и обладаем необходимым для этого потенциалом. А если вам нравится связывать GE и ВНП, то можно сказать: мы станем локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует.
Я думаю, что в конце концов вы разделите мою точку зрения на эту компанию, и предлагаю вам оценивать нас по тому, насколько мы продвинулись по пути, который я сейчас пытался описать.
Благодарю за внимание. А теперь мы с коллегами ответим на ваши вопросы.
Приложение Б
Повестка дня Сессии Си 2001 года
1. Руководство отделений
— Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (на схемах организаций выделить руководителей со стажем менее двух лет на этой позиции).
— Оценить непосредственных подчиненных. Ссылаться на данные из электронной системы подбора высшего исполнительного руководства, обсуждая эффективность и возможности повышения в должности.
— Использовать формат, предоставленный для относительного ранжирования (20-70-10) старших менеджеров и высшего исполнительного руководства.
— Перечислить лучших преемников для всех непосредственных подчиненных (указать опыт освоения «Шести сигм»).
— Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма / сокращения численности — на диаграмме с «резервуаром».
2. Электронный бизнес — освоение Интернета
— СЕО, финансовый директор и команда — рассмотреть освоение программ для поддержки принятия решений и как вы меняете свой «День руководства».
— Рассказать о вашем видении организации, освоившей электронный бизнес (меньше уровней управления, перераспределение ресурсов между фронт— и бэк-офисами, новые идеи). Привести примеры вашей электронной секции с данными для руководителей.
3. Качество — ориентация на клиентов
— СЕО / руководитель инициативы качества — обсудить успехи программы «Шесть сигм» в организации.
47
Фондовый индекс, рассчитываемый рейтинговым агентством Standard & Poor's на основе цен акций 400 крупнейших американских корпораций.