Я видел, как теория Рузвельта Томаса может быть применима к Марку. У меня сложилось ложное впечатление, что референтная группа Марка состояла из социально озабоченных людей, которые были веганами, практиковали йогу и заботились об окружающей среде – точно так же, как и он.
Правда заключалась в том, что по прошествии двадцати четырех лет Марк все еще был эмоционально связан со своими агрессивными коллегами из компании Goldman Sachs, которые носили костюмы, сшитые на заказ, и занимались заключением сделок.
Их одобрение все еще имело для него значение. Ожидать, что Марк немедленно покинет эту референтную группу, было так же бессмысленно, как ожидать от него отрицания своей личности. Это чувство оказалось настолько сильным, что Марк был готов пожертвовать даром, который свалился ему на голову после первого звонка кадрового агентства, а именно – возможностью воссоздать свою собственную жизнь.
Звонок Марка вызвал у меня озарение. Хотя я был рад, что мой призыв «начать жить своей собственной жизнью» оказался убедительной фразой для него, учитель во мне задавался вопросом: если такому целеустремленному и привыкшему к успеху человеку, как Марк, может помешать его референтная группа, то сколько других людей, многие из которых имели меньше ресурсов и возможностей, также не решались на изменения? Какие силы мешали им создавать свою собственную жизнь? И что я мог сделать, чтобы им помочь?
Хорошая новость заключается в том, что сегодня создать свою собственную жизнь легче, чем когда-либо в истории человечества. В прошлом почти все из нас были гражданами «второго сорта» с рождения. Мы не могли голосовать и выбирать наших лидеров. Соответствие стандартам было правилом, и любое различие каралось, независимо от того, кого мы любили или какому божеству поклонялись (если мы на самом деле поклонялись кому-либо). Возможно, мы испытывали больше горя, но меньше сожалений.
Вы не можете сожалеть о своих решениях, если вам не позволено принимать решения.
Тенденция последних ста лет говорит о том, что мы будем продолжать приобретать все больше прав и свобод. В большей части мира мы уже не рабы, женщины могут голосовать, сотни миллионов людей поднимаются из нищеты. Другими словами, у многих из нас есть основания для оптимизма. Глазурью на этом слоеном пироге оптимизма являются технологии: расширяя нашу мобильность и доступ к информации, технологии увеличили количество предлагаемых нам вариантов. Больше свободы, больше движений, больше возможностей в работе и развлечениях.
Много свободы – много проблем, – и вряд ли я единственный, кто делает такое громкое заявление. Об этом говорилось в одном из прощальных высказываний Питера Друкера перед его смертью в возрасте девяноста пяти лет в 2005 году:
«Через несколько сотен лет, когда история нашего времени будет писаться с точки зрения долгосрочной перспективы, вполне вероятно, что самым важным событием, которое увидят историки, будут не технологии, не интернет и не электронная коммерция. Это небывалое изменение в состоянии человека. Впервые – в буквальном смысле – у значительного и быстро растущего числа людей появился выбор. Впервые им придется самим управлять своей жизнью. И общество совершенно не готово к этому»[7].
Свобода и мобильность создают то, что Барри Шварц отлично описал как «парадокс выбора». Мы добиваемся большего успеха при меньшем выборе. Сталкиваясь с тридцатью девятью вкусами мороженого, мы часто делаем разочаровывающий выбор. Гораздо проще выбрать один из двух вариантов – скажем, с ванильной или мятной шоколадной крошкой – и остаться довольным. То же самое происходит и с созданием собственной жизни в сложном, быстро развивающемся мире: не только трудно разобраться во множестве вариантов, но даже когда мы знаем, чего хотим, мы не всегда знаем, как следовать своим мечтам.
Барьеры, сдерживающие нас в нашем выборе и действиях, подрывающие нашу волю жить своей собственной жизнью, огромны и многочисленны. Давайте начнем со следующих:
Инерция – самый решительный противник перемен. В течение многих лет, всякий раз, когда я сталкивался с тем, что клиентам не удавалось измениться, я прибегал к следующей мантре:
7
Питер Ф. Друкер, статья Managing Knowledge Means Managing Oneself («Управлять знаниями – значит управлять самим собой»), журнал Leader to Leader, 16 (весна 2000): 8–10.