Опишите те характеристики, которыми, на ваш взгляд, партнер должен обладать через пять лет. Кратко прокомментируйте, чем именно важна каждая из отмеченных вами характеристик.
Очень важно донести до участников, что при ответе на вопрос о партнере через пять лет допустимы абсолютно любые самые амбициозные ожидания. Поток фантазии не должен быть ограничен ничем, кроме объема конечной информации (треть листа А4).
Опишите те характеристики (как желательные, так и нежелательные), которыми партнер обладает сейчас. Приведите краткие примеры каждой.
А теперь мы расскажем подробнее о каждом из четырех обозначенных выше этапов сессии.
Первый этап: стратегия развития партнерской сети на пять лет вперед
Цель этапа: составить образ идеального партнера компании с перспективой в пять лет.
Схема этапа:
Подготовка первичного поля идей
Участники объединяются[11] в две команды. Листы с ответами на вопрос домашнего задания о характеристиках партнера через пять лет делятся поровну. Каждая команда, получив свою половину, раскладывает листы на отдельном столе. Тем самым формируется первичное поле идей для дальнейшей командной разработки.
Время на выполнение задания: пять минут.
Портреты идеального партнера, составленные каждой из команд
Задача каждой команды – выделить из первичного поля идей именно те, которые совместимы и формируют идеальный образ партнера: эти характеристики действительно позволят партнеру эффективно выполнять планы продаж и максимально удовлетворять потребности клиента, связанные с продуктом компании.
Степень соответствия партнера потребностям клиента применительно к IT-отрасли могла бы оцениваться по следующим параметрам:
• учет потребности клиента при подборе для него модификации программного продукта;
• помощь со стороны партнера в установке программного продукта на рабочем месте клиента;
• качество технической поддержки, которую партнер предоставляет клиентам, и т. д.
А вот по каким критериям участники сессии могут сформировать идеальный портрет партнера своей компании по бизнесу:
• соотношение между количеством сотрудников отдела активных продаж и числом потенциальных клиентов;
• уровень знания продукта – как со стороны сотрудников отделов продаж, так и со стороны персонала технической поддержки;
• временные рамки доступности службы технической поддержки (в течение рабочего дня или круглосуточно).
Команды ранжируют характеристики по степени значимости: первое место получает наиболее важная, последнее – наименее важная.
Время на выполнение задания: 20 минут.
Единое видение идеального партнера
Каждая команда по очереди называет по одному пункту из своего списка идеальных характеристик партнера, начиная с наиболее важной. Фасилитатор фиксирует их, формируя единый, аккумулированный список. Пункты, будучи уже единожды озвученными одной из команд, больше не повторяются другой.
Время на выполнение задания: 20 минут.
Возможности и угрозы
Задача каждой команды – сопоставить единый портрет идеального партнера, сформированный на предыдущем шаге, с возможностями и угрозами для развития партнерской сети в пятилетней перспективе[12].
Участники первой команды в течение 10 минут формируют список из семи внешних возможностей для развития партнерской сети. Составив список, участники ранжируют найденные варианты по степени их значимости.
Вот примерный перечень внешних возможностей применительно к нашему кейсу:
• изменение законодательства в пользу продукта компании;
• повышение спроса на продукт компании ввиду появления новых потребностей у целевой аудитории и т. п.
Участники второй команды в течение 10 минут подготавливают список из семи внешних угроз для партнерской сети. Закончив, эти участники также ранжируют найденные варианты по степени их значимости. Вот какими могут быть эти внешние угрозы:
11
Мы умышленно используем глагол «объединяются» вместо привычного «разбиваются». Причина связана с психологическими особенностями групповой динамики, когда установка «разбиться на подгруппы» подсознательно формирует у участников барьеры общения.
12
Возможности и угрозы – объективные внешние обстоятельства, которые заметно влияют на деятельность компании, но на которые сама компания повлиять напрямую не способна или способна, но лишь косвенно и опосредованно. Возможности – то, что способствует достижению целей компании, и угрозы – соответственно то, что этому препятствует.