Меня часто спрашивают: «Как лучше всего критиковать?» Или: «Как правильнее давать указания?» Смысл всех подобных вопросов одинаков: как лучше всего общаться? Отвечу, что единственно верного варианта здесь быть не может: все зависит от ситуации, корпоративной культуры, статуса собеседников по отношению друг к другу, их стилей общения и сочетания этих стилей. Одна и та же манера общения в одном случае может привести к успеху, а в другом – к катастрофе. Чтобы услышать ценных сотрудников, которым есть что сказать, руководителю очень важно понимать, как воспринимается и каким влиянием обладает тот или иной стиль общения.
Например, на первый взгляд может показаться, что проведение встречи без какой-либо системы обеспечивает равные возможности всем участникам. Но если вы отдаете себе отчет, что манера общения у каждого своя, отличная от других, легко прийти к выводу, что все выступающие находятся в разных условиях. Во время встречи вы, скорее всего, в первую очередь услышите тех, кто не стесняется заявить о себе перед аудиторией, кому не требуется пауза, чтобы поднять руку, и кто в любой момент готов вступить в беседу, не ожидая положительной реакции. Те же, кто терпеливо ждет, пока закончит говорить предыдущий оратор, ищет одобрения и хочет дополнить своими комментариями выступления других, будут чувствовать себя комфортно на встрече, участники которой ведут себя подобным образом. Но если большинство присутствующих относятся к первой группе, то представителям второй группы будет сложно высказать свое мнение. Если исходить из стандартных приемов социализации, осваиваемых в детстве мальчиками и девочками, то становится очевидным, что мужчины чаще принадлежат к первой группе, а женщины – ко второй. Именно поэтому такие встречи больше подходят для мужчин. Часто мы наблюдаем ситуацию, когда женщины активно участвуют в диалоге или высказываются в группе, состоящей только из женщин, но их редко можно услышать на собрании, где большинство присутствующих – мужчины. Некоторым женщинам ближе мужской стиль общения, но они подвергаются иному риску: их могут счесть слишком агрессивными.
Если руководитель понимает эти различия, он должен придумать способы, позволяющие каждому сотруднику высказаться и получить признание. Несмотря на то что универсального решения, приемлемого для любой ситуации, не существует, начальники, осознающие влияние стиля общения на участников коммуникации, могут разработать более гибкие и адаптивные подходы к организации встреч, наставничеству, продвижению подчиненных по карьерной лестнице, оценке результатов работы и так далее. Умение общаться – главное качество руководителя. Понимая, что все выражают свои мысли по-разному, вы сможете максимально эффективно использовать потенциал ваших сотрудников. Корпоративная культура становится все более многоплановой, а бизнес выходит на международную арену. Так что руководителям стоит совершенствовать свои навыки в распознавании коммуникационных сигналов и быть более гибкими, адаптируя свой стиль общения в зависимости от того, с кем они имеют дело.
6. Избыток харизмы вредит облику руководителя. Жасмин Вергауве, Барт Уилл, Джоэри Хофманс, Роберт Кайзер и Филип де Фруйт
Существует расхожее мнение: большинство харизматичных лидеров – лучшие руководители: например, они вдохновляют окружающих работать более продуктивно и проявлять большую самоотверженность, умеют вызвать доверие и чувство удовлетворенности результатами своего труда. Подчиненные, как правило, считают их более эффективными руководителями по сравнению с менее харизматичными лидерами[16].
Но результаты наших изысканий говорят о том, что, хотя определенный уровень харизматичности необходим, ее избыток может стать препятствием для управленца. Мы провели три исследования, в которых приняли участие 800 руководителей со всего мира, а также примерно 7500 их начальников, коллег и подчиненных. В круг нашего общения входили управленцы разного уровня: от руководителей низшего звена до СЕО. Статья по результатам исследований опубликована в Journal of Personality and Social Psychology.
Для начала важно понять, что же такое харизма. Традиционные модели, изучающие харизматичность лидеров, предполагают, что это не личное качество, а особенность восприятия руководителя контактирующим с ним человеком. Другими словами, харизма – не характерный признак, она лишь приписывается кому-то[17].
16
По материалам сайта hbr.org 26 сентября 2017 года. B. Shamir, R. J. House, and M. B. Arthur, The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory, Organization Science 4, no. 4 (1993); T. Dvir et al., Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance: A Field Experiment, Academy of Management Journal 45, no. 4 (2002): 735–744; and J. A. Conger, R. N. Kanungo., and S. T. Menon, Charismatic Leadership and Follower Effects, Journal of Organizational Behavior 21 (2000): 747–767.