Разумеется, мы отметили и множество других человеческих качеств, но наиболее влиятельными оказались приятность в общении и сила. И в самом деле, открытия психологов говорят о том, что именно эти два качества на 90 % определяют, будет ли наше отношение к окружающим позитивным или негативным.
Так что же лучше: чтобы вас любили или боялись? Многие современные руководители делают упор на собственное влияние, компетентность и профессиональные успехи, но это неверный подход. Тот, кто стремится продемонстрировать силу, прежде чем установятся доверительные отношения, рискует породить у сотрудников страх, а вместе с ним и дисфункциональное поведение. Страх подрывает когнитивные и творческие способности, мешает решать проблемы, приводит к тому, что сотрудники оказываются в тупике и даже выпадают из процесса. Эта сильная эмоция имеет долгосрочные последствия. Страх врезается в нашу память, что несвойственно не столь ярким чувствам. Исследование, проведенное Джеком Зенгером и Джозефом Фолкманом, подтверждает это: в эксперименте принимали участие 51 836 руководителей, и только 27 из них вошли в нижний квартиль[10] по способности расположить к себе и в верхний квартиль по общей эффективности как руководителя. Другими словами, шансы на то, что начальника, не вызывающего симпатию, будут считать хорошим управленцем, составляют примерно 1:2000.
Все больше исследований подтверждают: чтобы оказывать влияние на людей и вести их за собой, необходимо начинать с формирования хороших отношений. Они становятся проводником, способствующим установлению доверия, налаживанию взаимосвязей и принятию идей. Даже незначительные невербальные сигналы – кивок головой, улыбка, открытый жест – продемонстрируют окружающим, что вам приятно находиться в их обществе и вы с вниманием относитесь к их проблемам. Теплые взаимоотношения помогут немедленно установить контакт с другими людьми, покажут, что вы их слышите, понимаете и что вам можно доверять.
Большинство из нас усердно трудятся, чтобы на деле доказать свою компетентность. Мы хотим казаться сильными и стремимся к тому, чтобы окружающие тоже считали нас такими. Мы сосредоточиваемся на устранении всех проблем, мешающих достичь этой цели. Мы вынуждены постоянно подтверждать, что соответствуем занимаемой должности, во время встреч стараемся выдвинуть наиболее новаторские идеи, первыми энергично беремся за решение проблем, задерживаемся на работе допоздна. Мы уверены в своих намерениях и потому не считаем нужным доказывать, что достойны доверия, хотя именно это качество в первую очередь ищем в окружающих. Адреа Абель из Университета Эрлангена – Нюрнберга и Богдан Войцишке из Гданьского университета, занимающиеся психологией менеджмента, обратили внимание на этот феномен в ходе ряда экспериментов. В одном из них они просили сделать выбор между тренингами, направленными на совершенствование профессиональных качеств (таких как тайм-менеджмент), и тренингами, помогающими наладить хорошие отношения (например, обеспечить социальную поддержку). Большинство участников выбирали профессиональные тренинги, но кто-то предпочел курсы по развитию личных качеств. В ходе еще одного эксперимента испытуемых просили описать случай, который позволил бы составить представление о них. Почти все рассказывали истории, свидетельствовавшие об их умениях и решительности («Я получил летное удостоверение пилота с первого раза»). Если же нужно было вспомнить случай, позволяющий сформировать мнение о ком-то другом, отмечались такие качества, как теплое отношение и щедрость («Мой друг занимался с ребенком своего соседа математикой и отказался брать деньги»).
Ставя профессиональные качества на первое место, мы подрываем свои лидерские способности. Если в компании не заложена основа в виде доверия, сотрудники могут на первый взгляд подчиняться желаниям руководителя, но вряд ли они глубоко, искренне и надолго проникнутся ее ценностями, культурой и миссией. В этом случае в коллективе формируется культура «каждый за себя», когда сотрудники полагают, что нужно быть бдительными и защищать свои интересы. Коллеги неохотно помогают друг другу, поскольку не уверены, что их усилия будут оценены по заслугам и вознаграждены.
10
Нижний квартиль – значение, ниже которого находится 25 % случаев выборки. Верхний квартиль – значения, выше которых находятся 25 % случаев.