• отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов;
• подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.
Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля — вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.
Во время периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:
• единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп;
• устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности;
• для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире появляются специальные наблюдатели;
• все решения об инвестициях принимаются централизованно;
• каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента ROI (возврата на капитал — Return On Investment);
• ряд технических функций, таких, например, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании;
• для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания акций и участие в прибылях.
Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.
Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений: возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия «бюрократов из центра»;
• формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;
• формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной.
Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.
Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста:
• корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач;
• для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений;
• акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах;
• число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений;
• система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения;
• программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы;
• руководство корпорации поощряет инновации и эксперименты.
Следует отметить, что далеко не каждая инновационная компания успешно преодолевает даже первую фазу роста. И только наиболее эффективные инновационные компании при благоприятной комбинации доминирования внутренних сил над слабостями, благоприятном соотношении между внешними угрозами и возможностями способны идти дальше». А.В.Козлов http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/misc/ strategy.htm
Современная теория управления считает грейнеровскую схему развития инновационной компании единственно приемлемой. В действительности, изображенная выше последовательность действий в лучшем случае ошибочна, в худшем же случае - должна рассматриваться, как схема рейдерского захвата предприятия. Цитируя одного российского высокопоставленного менеджера: «Если эти люди (инженеры, предприниматели) вдруг сделали что-то полезное, нужно как можно быстрее это у них отнять, поскольку они все равно не сумеют им воспользоваться»[109].