Один из способов создать подобное чувство сопричастности – предложить такой уровень прозрачности, когда ваши сотрудники будут в курсе объективного финансового положения компании со всеми его недостатками. Во всех наших компаниях команда руководителей знает KPI и понимает траекторию дальнейшего развития. Прозрачность в этих вопросах создает более высокий уровень ответственности и сопричастности, поскольку люди понимают, что успех зависит от каждого из них.
Очевидно, что уровень прозрачности зависит от размера команды, и я не говорю, что надо демонстрировать свой бухгалтерский баланс во время собеседования с кандидатом на вакантное место. Создайте прозрачность еще до собеседования, честно представив ситуацию в описании вакансии. Вы можете сообщить соискателям, что будете платить зарплату ниже рыночной и не сможете предоставить им все льготы и бонусы крупной компании, но вы также можете рассказать о потенциале и имеющихся возможностях. Я обычно очень четко формулирую, какие цели стартап ставит перед собой и что для этого потребуется от сотрудника, чтобы он точно понимал, чего от него ждут.
Это, естественно, отсеет многих людей – тех, кто не хочет рисковать в стартапе, и тех, кто понимает, что такие обязанности ему не по плечу. И это нормально. Но это также привлечет людей со здоровым стартап-мышлением, которые в восторге от перспективы влиться в дело с самого начала и помочь построить новую компанию.
Одно из преимуществ стартапов заключается в том, что у вас есть возможность с самого начала построить качественные отношения с людьми, которых вы нанимаете, и дать им ту любовь, которую они ищут на рабочем месте: признательность и уважение.
Я нашел три очень простых способа сделать это в своих стартапах.
• Признайте выдающиеся достижения. Когда люди получают признание за свою усердную работу, они чувствуют, что их действительно видят и ценят.
• Узнайте, кто они и кем они хотят стать. Проще говоря, узнайте о своих сотрудниках что-то помимо сведений о навыках и опыте, указанных в их резюме. Какие у них хобби и интересы? Что их воодушевляет? И, самое главное, чего они ищут? Как они хотели бы развивать свою карьеру и как ваш стартап вписывается в их планы?
• Сосредоточьтесь на их постоянном развитии. Когда вы знаете, кто ваши люди и чего они хотят достичь, тогда можно способствовать их развитию в этом направлении. Например, предположим, что вы наняли бухгалтера на полставки, но узнали, что на самом деле он хочет однажды стать финансовым директором. Найдите проект, который можно было бы делегировать ему, и предложите: «Возьметесь ли вы составить бюджет для этого проекта?» Таким образом вы поможете ему приобрести навыки, которые понадобятся ему в качестве финансового директора.
Кроме того, исследования показали, что более 52 % опрошенных респондентов ушли с работы, потому что «работодатель не заботился о сотрудниках»[6]. Представьте, какие возможности это открывает для стартапов, чтобы изменить ситуацию и создать команду, которая знает, что ее ценят. И, кстати, это совершенно ничего не стоит!
С того самого дня, как я открыл свое первое предприятие в 1993 году, я считал, что каждый сотрудник должен иметь долю в капитале компании. К тому времени, когда мы основали Hostopia, мы уже хорошо разбирались в найме людей для стартапа, особенно в том, как дать людям почувствовать, что они являются частью команды, а не винтиком в системе.
Мы сделали это, предоставив долю в капитале компании в качестве преимущества. Первой группе сотрудников Internet Direct, Hostopia, CLUB и Paw.com были предоставлены опционы, чтобы мы могли привлечь лучших специалистов. Дело в том, что мы не могли позволить себе рыночные расценки и наши зарплаты были на 30–40 % ниже рыночных. Нам нужны были люди, готовые работать не только за зарплату, но и за возможности, которые они могли бы использовать в будущем, – то есть люди с предпринимательским мышлением.
С финансовой точки зрения есть несколько очень практичных способов платить людям долей в капитале компании.
• Ежегодные бонусы, основанные на результатах деятельности компании. Это очень ощутимый способ выразить признательность и одновременно помочь сотрудникам почувствовать себя более причастными к фактическим результатам работы компании. Можно даже рассмотреть возможность ежемесячных, ежеквартальных премий или гарантированного повышения зарплаты, когда вы привлечете инвесторов или достигнете определенного контрольного этапа, – все, что подходит вашей команде.
6
Andrew Greenberg, «The Pros and Cons of a Salary Range in Your Job Description», ContractRecruiter.com, August 1, 2020, https://www.contractrecruiter.com/salary-range-job-description.