«Я думаю, что один из самых больших недостатков китайской организации состоит в том, что там не уважают служащих, и служащие очень мало влияют на деятельность своей компании — не так, как принято на Западе. Вот почему, если в ней что-то не так, всё дело рушится. Служащие почти ни во что не вмешиваются. Начальник думает, что он умнее всех. Это часть китайского мышления»[23].
Естественно, авторитарный стиль руководства китайской компании не способствует проявлению инициативы со стороны подчинённых и снижает их чувство личной ответственности. Другим важным ограничением семейного бизнеса по-китайски является неспособность компании к расширению. Потребность хозяина сохранить единоличный контроль над всеми сторонами деловой деятельности и нежелание эту деятельность диверсифицировать вкупе с традиционной осторожностью китайских предпринимателей ставят свои жесткие пределы роста даже очень успешно действующего предприятия. Обычно от него отпочковывается новая компания, во главе которой встаёт член семьи, ведущей бизнес. И даже если компания со временем приобретает большие размеры, она по-прежнему управляется как семейное предприятие.
Как всякий тип организации, китайские семейные предприятия имеют свои сильные и слабые стороны, и дать строго объективную оценку их деятельности едва ли возможно. К достоинствам таких компаний можно отнести сравнительно высокий уровень сплочённости её служащих, эффективное сотрудничество благодаря устойчивым личным связям, низкие транзакционные издержки, способность быстро откликаться на изменения обстановки, отсутствие необходимости в жёстком контроле персонала и производства. Что же касается недостатков, то в их числе можно назвать отсутствие инициатив и инноваций в среде низших служащих и чёткой стратегии у руководства, недостаток профессионализма, постоянную угрозу разделения персонала на соперничающие фракции и, наконец, крайне ограниченные возможности для сотрудничества.
Можно с уверенностью сказать, что традиционный китайский бизнес несёт на себе глубокую печать китайской культурной специфики и безусловно удобен — или, по крайней мере, был таковым до последнего времени — в китайской общественной среде. Её реальные преимущества относятся к обеспечиваемой именно культурой самой возможности взаимодействия или того, что я называю чистой сообщительностью как предела всякого сообщения. Н. Луманн, касаясь условий осуществления власти, говорит об обуславливаемой культурой «модализации отношений» и в конечном счёте — о «метакоммуникации», которая проявляется «в форме молчаливого пред-понимания, этакого ожидаемого ожидания ожиданий». Метакоммуникация «может актуализироваться в косвенных указаниях, риторических вопросах и намёках, наконец, формулироваться эксплицитно»[24]. Впрочем, как бы эксплицитно ни формировалась «метакоммуникация», она неизменно предстаёт как символическое выражение.
Сказанное отчасти объясняет, почему китайские семейные предприятия способны процветать даже несмотря на то, что многие принципы их организации и деятельности явно противоречат основам современного менеджмента. Считается, что большие компании способны действовать более эффективно, но в китайской среде эффективны как раз малые предприятия. Теория менеджмента предписывает управляющим делить власть с подчинёнными, вовлекая их в общее дело, а в китайском социуме, напротив, руководители оставляют за собой всю полноту власти и только указывают подчинённым, что им нужно делать. Такая популярная на Западе управленческая методика, как мобилизация работников на достижение общей цели, совершенно непригодна в китайской среде. Ещё менее подходят китайскому обществу демократические замашки американских управленцев. Современные теоретики менеджмента советуют почаще обновлять руководящие звенья предприятия и перестраивать их структуру, а китайский семейный бизнес отличается стабильностью и руководства, и организации. Господство личностных отношений и патерналистское отношение начальства к рядовым работникам, неразвитость специализации ролей, препятствующая выявлению и продвижению талантов, тоже никак не вписываются в современные представления о рационально устроенном предприятии.
Важная особенность китайского делового уклада — общая аморфность отдельных конгломератов компаний и всей бизнес-паутины делового сообщества при наличии твёрдой патерналистской власти хозяина в каждой семейной или, в лучшем случае, преимущественно семейной фирме. Это обстоятельство весьма затрудняет определение кредитных рейтингов для китайских корпораций и вообще получение сколько-нибудь внятной информации о деятельности отдельных китайских предпринимателей. Соответствующие агентства и консалтинговые фирмы, как правило, не могут сказать ничего конкретного ни о происхождении китайского капитала, ни, главное, о методике принятия решения в китайских компаниях. Преобладающая роль общей паутины связей препятствует появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. В этом заключается одна из самых больших слабостей китайского стиля менеджмента.