Дуже сподіваюся, що такі люди відкриють для себе цю книжку. Припускаю, що серед них вона набуде навіть більшої популярності, ніж у спільноті маркетологів і рекламістів. Чому? Бо, щиро кажучи, досі серед тих, хто працює з маркетинговими послугами, бракувало інтересу до нинішньої, не побоюся цього вислову, коперниківської революції в галузі біхевіористських теорій. Реакція на публікації таких авторів, як Еренберґ, Джоунс і Кінґ (де припущення оскаржували на основі реальних емпіричних даних), свідчить про те, що маркетологи зазвичай вчиняють у такий спосіб: виявляють великий інтерес і хвалять нові дослідження, а тоді продовжують працювати як звикли. «Це все добре, Філе, але я відстаю від місячної норми “лайків” на Facebook».
Як зауважив Ептон Синклер задовго до того, як концепція про «страх перед втратою» увійшла до наукового обігу, «складно змусити людину щось зрозуміти, коли її зарплатня залежить від нерозуміння цього “щось”».
Та не варто засмучуватися. По-перше, ця незвичайна книжка не тільки містить корисні спостереження, а й пояснює, що слід робити за таких умов. Ідеться про дещо більше за новий погляд на світ маркетингу — перед вами винятково практичний посібник, який навчає пристосовуватися.
Книгу опубліковано саме вчасно. Раніше маркетологи, зокрема Девід Оґілві, Білл Бернбах і Говард Ґосседж, прагнули розробити раціональніший підхід до аналізу людської поведінки (Ґосседж навіть заснував у 1960-х роках компанію Generalists. Inc, намагаючись поєднати маркетинг із біхевіористськими теоріями). Усі спеціалісти з прямого маркетингу, зокрема й мій перший бос, чудова людина Дрейтон Берд, були першокласними психологами-біхевіористами. Глибоко в душі кожний експерт із маркетингу давно інстинктивно відчуває в цій науці величезну прогалину, що стосується розуміння індивідуальної й колективної поведінки.
Раніше головною проблемою було те, що через брак відповідної лексики та комплексної теорії дискусії на подібні теми звучали тривіально й обмежено. Ніхто не отримував вищої посади за зміну пропозицій у купоні на знижку, попри те, що, коли йшлося про продажі та прибутки, це могло принести значно більше користі, ніж тривалі й нестерпні дебати про оформлення телевізійної реклами. Компанія OgilvyChange навіть вигадала спеціальну мантру, аби наголосити на ролі дрібниць у маркетингу: «Не бійся бути тривіальним»[1].
Проте тепер ми маємо належну лексику, що відображає значення таких відомостей. Я вже не просто людина, яка розробляє купони на знижки, а «архітектор вибору». Нарешті деякими завданнями маркетингової діяльності, які зазвичай делегували офісному працівникові, може зайнятися директор із маркетингу або навіть рада директорів.
Нова лексика — ілюстративний приклад «рефреймінгу» діяльності.
Солідно звучить, еге ж?
Рорі Сазерленд,
виконавчий директор із творчих питань і заступник голови компанії OgilvyOne, Лондон, Велика Британія,
заступник голови Ogilvy Group UK
Вступ
Як співробітник Unilever, Diageo і T-Mobile я присвятив 25 років свого життя тому, що намагався вплинути на поведінку споживачів, аби ті полюбили наші бренди і продукти. Із цією метою ми, маркетологи, збираємо безліч інформації та проводимо ретельний аналіз поведінки клієнтів. Компанії, де мені випало працювати, розробили моделі і процеси на основі багаторічного колективного досвіду. Такі моделі спрямовують наші мультимільйонні інвестиції на розробляння продуктів, інновації, комунікації і дослідження. Та справжні причини того, чому ми, люди, робимо те, що робимо, залишаються загадкою. Інакше рівень провалу нових продуктів не сягав би 80—90 %, а бюджети на рекламу були б ефективними й виправданими витратами.
На жаль, життя маркетологів зовсім інше. Інколи моя робота була успішною, інколи — ні. Тому, з огляду на особистий досвід та загальний досвід багатьох маркетологів, я розробив власну ментальну модель прийняття рішень споживачами. Я усвідомлював, що ця система переконань — зовсім не ідеальна, але кращої ніхто не запропонував. Кожний спеціаліст послуговувався власною системою переконань, що, вочевидь, призвело до дискусій у професійних колах (ба навіть суперечок!), і в результаті рішення приймали відповідно до особистих переконань, відтак вони нерідко були продиктовані ієрархією.