• Лавина недавних приобретений привела к тому, что компания, в которой работает Пэт, теперь имеет пять товарных подразделений вместо двух, как было раньше. Ожидалось, что IT-группа, которую возглавляет Пэт, обеспечит трем новым подразделениям тот же уровень обслуживания, что и двум прежним. «Мы сохранили кое-какие IT-ресурсы в приобретенных компаниях, – говорил Пэт, – но их недостаточно для удовлетворения всех потребностей. Я должен был найти способ предоставлять всем одинаковые услуги силами того персонала, которым располагал».
• «Нашей компании требуется слишком много времени для продвижения вперед, – признался Стенли, финансовый директор крупной нефтяной компании. – У нас выстроена многоэтажная организационная структура, и, чтобы сформировать единое мнение по новому формату финансовой отчетности, нам приходится проходить через бесконечную череду сверок и согласований. Наша система не должна требовать таких затрат времени и сил».
Проблемы, возникающие из-за организационной несогласованности
В современной экономике менеджеры постоянно сталкиваются с серьезными бизнес-проблемами. Практически все они требуют корректировки стратегии, процессов, структуры, систем и поведения для достижения оптимальных бизнес-результатов. Это имеет прямое отношение к сфере организационного дизайна – проектирования устройства организации.
Назначение этой книги – помочь бизнесменам успешно проектировать свои организации и достигать желаемых результатов, несмотря на сложности глобализованного мира, жесткую конкуренцию и быструю смену экономических циклов. Моя цель – предоставить руководителям фирм и HR-специалистам современные инструменты разрешения организационных проблем.
То, что я предлагаю, – это теоретическая основа и набор принципов и подходов, которые уже помогли многим организациям перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Эти рекомендации помогут вам и вашим коллегам изменить работу таким образом, чтобы обеспечить компании выживание и даже процветание в условиях бесконечных подъемов и спадов рыночных циклов.
Нематериальные составляющие рыночной стоимости
Исследуя проектирование устройства организаций, нам необходимо начать с анализа интересного феномена, формирующегося на рынке в последние десятилетия.
В прошлом рыночная стоимость определялась едва ли не только финансовыми результатами работы и материальными активами. Однако сегодня она во многом зависит от того, что профессор Барух Лев из NYU называет «нематериальными активами». Нематериальные активы – это инновации, имидж бренда, качество управления, наличие работающей стратегии и организационные способности. Рассмотрим следующий график.
Нетрудно заметить, что факторы, представляющие «необъясненную» рыночную стоимость (т. е. нематериальные активы), стали главным элементом, определяющим рыночную стоимость корпорации. При оценке рыночной стоимости фирмы аналитики все внимательнее исследуют прибыльность, стратегию, результативность, индивидуальные компетенции, организационную структуру и культуру. Эти нематериальные активы можно отобразить в виде ступенек лестницы.
Выполнение обязательств, данных стейкхолдерам[1], разработка стратегии успеха, обладание ключевыми компетенциями по предоставлению товаров и услуг и наличие организационных способностей для мобилизации человеческих ресурсов на решение всех прочих задач – вот важнейшие нематериальные активы любой организации.
Многие менеджеры все выше ценят нематериальные активы и стремятся использовать их, чтобы повысить результативность своей деятельности. Эти специалисты нуждаются в ресурсах, предоставляющих дополнительную ценность в придачу к традиционной управленческой мудрости. Им требуется лучше видеть и понимать происходящее в сложных организациях. Их цель – увеличить прибыль компании, и поэтому им нужно знать, как обращаться с нематериальными активами.
Настало время, когда менеджеры и HR-специалисты должны подключиться к решению задачи выживания. Те, кто продемонстрирует следующие компетенции, станут лидерами, способными обеспечить своим организациям выживание – и процветание – в сегодняшнем нестабильном мире.
• Диагностирование: способность видеть в работе организации то, что не замечают другие, и выявлять различные причинно-следственные зависимости, которые оказывают влияние на финансовые результаты работы.
• Применение теории организации: понимание теорий и результатов исследований, а также практический опыт, позволяющий предсказывать, как люди будут взаимодействовать в различных ситуациях, и способность применять это понимание на практике для достижения лучших результатов.
• Дизайн (проектирование) высокоэффективных организаций: соотнесение результатов прошлых экспериментов, направленных на мотивацию и регулирование рабочих взаимодействий, с организационной формой и использование этого знания таким образом, чтобы реформирование стратегии, процессов, систем и структур обеспечивало получение оптимальных результатов.
Как нетрудно заметить, область организационного дизайна включает в себя значительные объемы теории, исследований и практики. В этой книге я покажу несколько проверенных временем принципов и подходов, которые помогут вашей организации успешно двигаться вперед в грядущие времена – как в благополучные, так и в трудные.
Глава 2
Жизненные циклы организаций
Так вот каков истории урок:
Меняется не сущность, только дата.
За Вольностью и Славой – дайте срок! —
Черед богатства, роскоши, разврата
И варварства.
Прежде чем рассматривать инструменты и технологию организационного дизайна, давайте взглянем на более общую картину эффективности и выживания организации. Эта картина позволит разглядеть общую модель и некоторые принципы, помогающие проектировщику сосредоточиться на цели выживания.
Рассматривая эту картину, подумайте о том, что общего имеют следующие компании:
• Cambria Steel
• Guggenheim Exploration
• Lehigh and Wilkes-Barre Coal
• Intercontinental Rubber
• Schwarzchild and Sulzberger
• Central Leather
Каждая из них входила в список 100 ведущих фирм США в 1909 году[2], но ни одна не дожила до сегодняшнего дня в качестве самостоятельного предприятия. Все они либо прекратили существование, либо превратились во второстепенных игроков в более мощных корпорациях. Некоторые из них во времена былой славы были довольно крупными (Central Leather занимала седьмое место в списке 1909 года), но, к сожалению, оказались неспособными сохранить высокий статус. Сменилось несколько поколений менеджеров – и вот они исчезли. Судьбу этой шестерки нельзя назвать необычной: из 100 крупнейших промышленных компаний США 1909 года только 14 в наши дни находятся в элитной группе. И лишь 23 продолжают существовать!
Чтобы придать картине более современный вид, я взял сегодняшний список 100 крупнейших компаний (Top 100), составленный журналом Fortune. Я рассматривал глобальные компании, а не только американские. Итоговая таблица выглядит еще более поучительно:
Из 100 крупнейших компаний России по рейтингу журнала «Эксперт» за 2000 год к 2012 году осталось лишь 22 компании! 78 % компаний покинули список 100 крупнейших компаний России за 10 лет!
1
Стейкхолдеры – это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.
В отношениях с некоторыми заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими – продолжительные. В большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая руководство и менеджеров по продажам), потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации и т. п.
2
A. D. H. Kaplan study in Big enterprise in a competitive system, Brookings Institution, 1954.