В этой книге мы рассмотрим решения, которые принимаются более чем за пять минут. Покупать ли новый автомобиль, переходить ли на новую работу, расставаться ли со своим молодым человеком или нет? Как общаться с трудным коллегой? Как распределять бюджетные ресурсы между ведомствами? Открывать ли собственный бизнес?
Но если решение требует всего нескольких секунд (например, вы защитник в баскетболе, который выбирает, кому из открытых принимающих дать пас), то эта книга вам не поможет. В последние годы много писали об интуитивных решениях{20}, которые могут быть удивительно быстрыми и точными. И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете. Для тренировки интуиции требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь (более подробное обсуждение этого вопроса см. в примечаниях).
Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции (вы потратили тысячи часов на изучение и практику с быстрой обратной реакцией на свои действия). Но если вы менеджер и принимаете решение о найме, не следует действовать интуитивно (наверняка за годы работы вам приходилось нанимать некоторое количество новых сотрудников и отзывы об этих людях часто искажались другими факторами).
Мы надеемся, что вы проникнитесь пониманием процесса, который мы описываем здесь, и будете тренироваться до тех пор, пока он не станет вашей второй натурой. Вот аналогия: список покупок. Если вы забывчивы (как и мы), не стоит даже пытаться идти в магазин без списка. Со временем процедура оттачивается, вы начинаете лучше составлять список, сразу вносите в него пункты, которые приходят в голову, а когда ходите по магазину, то знаете, что покупаете все, что требуется. Список покупок компенсирует забывчивость. И это гораздо лучше, чем изо всех сил напрягаться, чтобы ничего не забыть.
Поскольку мы хотим, чтобы процесс WRAP был полезным и запоминающимся, то сделали все возможное, чтобы он оставался простым. Это проблема, потому что литературы по решениям много и она довольно запутанная. Так что нам пришлось опустить некоторые очень интересные работы и оставить только самые полезные (если вам захочется узнать больше, см. список литературы в конце книги).
Иногда некоторые аспекты процесса WRAP приводят к впечатляющим озарениям, как в случаях «состязания», устроенного Стивом Коулом, или Энди Гроува, задавшего вопрос: «Что будет делать наш преемник?» Но в большинстве случаев, что очень важно, они способствуют постепенному, но постоянному улучшению вашего способа принимать решения. Вот как оценивается средний уровень игрока в бейсбол: посредственным считается тот, который в течение сезона отбивает один из четырех мячей (в среднем 0,250). Звездой – тот, который отбивает один мяч из трех (0,333). Если он отбивает 0,333 в течение всей своей карьеры, то попадает в бейсбольный Зал славы. А в действительности разрыв в эффективности достаточно мал: лишь один отбитый мяч на каждые двенадцать подач.
Чтобы добиться последовательного усовершенствования, требуются техника и практика, а значит, процесс. Ценность процесса WRAP в том, что он обращает наше внимание на частности, которые мы иначе могли бы пропустить: на незаметные варианты, невоспринятую информацию и на приготовления, которыми хочется пренебречь.
Процесс WRAP помогает нам и более тонким способом: он гарантирует, что мы осознаем необходимость принять решение. И это приводит нас к Дэвиду Ли Роту.
РОТ БЫЛ ГЛАВНЫМ ВОКАЛИСТОМ группы Van Halen с середины 1970-х до середины 1980-х годов, в эпоху, когда группа выпускала один хит за другим: Runnin’ with the Devil, Dance the Night Away, Jump, Hot for Teacher и многие другие. Группа Van Halen неустанно гастролировала и дала более ста концертов за один только 1984 год. Рок-группа обладала хорошей профессиональной подготовкой и системой спецэффектов – недаром она одной из первых перенесла крупные сценические шоу на небольшие сцены. Как вспоминает Рот в автобиографии, «нас тащили девять семитрейлеров, полных оборудования, когда стандартом было максимум три».
Техническая подготовка выступлений была на редкость сложной. Инструкция по сборке оборудования звучала, по словам Рота, «как китайская версия “Желтых страниц”» или примерно как текст на иностранном языке. В каком-нибудь пункте инструкции могло говориться: «На пространстве в 20 футов равномерно расположено пятнадцать розеток на девятнадцать ампер».
Поскольку у группы Van Halen имелась своя дорожная команда, бóльшая часть подготовительных работ проводилась заранее, до прибытия трейлеров. Братья ван Халены и их команда жили в страхе, что рабочие сцены на местах «что-нибудь неправильно скрутят, и члены группы получат травмы» (примерно в то же время на съемках ролика для Pepsi из-за халатности пиротехника загорелись волосы на голове Майкла Джексона). Но у группы из-за безумного гастрольного графика не было времени проводить полную проверку качества в каждом новом месте. Откуда ребята могли знать, чем рискуют?
20
Несколько лет назад наблюдался сильный крен в сторону использования интуиции в повседневной жизни и бизнес-решениях. См., например, мнение Малкольма Гладуэлла в книге «Озарение. Сила мгновенных решений (М.: Альпина Паблишер, 2010) (Malcolm Gladwell’s (2007) account in Blink: The Power of Thinking Without Thinking (New York: Back Bay Books)) или Гэри Кляйна «Сила интуиции: как использовать свое интуитивное мышление принимать более эффективные решения на работе» (Gary Klein (2003), The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work (New York: Crown Business)). В последнее время, частично благодаря доступному объяснению интуиции в книге Дэниела Канемана «Мышление: быстрое и медленное», возросла осведомленность об ограниченности интуиции.
Иногда в работах, прославляющих интуицию, опускают информацию об относительной ограниченности области, где она помогает принимать правильные решения. В настоящее время исследователи пришли к общему мнению относительно ситуаций, в которых интуиция может давать надежные и разумные ответы. Робин Хогарт, который внес самый большой вклад в прояснение ситуаций, в которых работает интуиция, описывает влияние на нее разных видов обучающей среды. Когда мы приобретаем интуицию в благоприятной окружающей среде, то обычно она бывает хорошей, а если в недоброжелательной, то чаще плохой. В благоприятных средах обратная связь бывает четкой, немедленной и не замутненной прогнозами. Такой средой может служить прогнозирование погоды на завтра. Обратная связь бывает быстрой (на следующий день) и четкой (снег или идет, или нет). Да и предвзятость никак не сказывается на результате – предсказания синоптика не влияют на дождь или снег.
И наоборот, условия обучения в отделении неотложной терапии неблагоприятны из-за отсутствия долгосрочной обратной связи. Большинство врачей и медсестер, работающих в ОНТ, получают хорошую краткосрочную обратную связь (либо я помог пациенту и остановил кровотечение, либо не остановил), но плохие долгосрочные обратные связи, так как они не видят, что происходит с пациентом, после того как покидают отделение неотложной помощи (например: не вызовут ли наши действия по остановке кровотечения значительные осложнения в будущем?). Условия обучения при запуске нового продукта неблагоприятны по всем трем параметрам. Нет четкой обратной связи (возможно, Pets.com была плохой идеей или она просто оказалась преждевременной), она отсрочена (часто в течение нескольких месяцев или лет), и на нее влияет сам акт прогноза (классификация запуска как имеющего высокий или низкий приоритет имеет самореализующиеся последствия, скажем, его рекламный бюджет или качество персонала выпускающей команды). Из-за среды, в которой они работают, нам лучше доверять интуиции синоптика, чем предпринимателя или менеджера, запускающего новый продукт. Мы должны доверять докторам, ищущим эффективные краткосрочные решения при тяжелом состоянии больного, но не их рекомендациям по долгосрочной терапии для лечения хронических заболеваний. Краткий обзор аргументов Хогарта вы можете найти в «Обучении интуиции Робина Хогарта» (2001, Robin Hogarth (2001), Educating Intuition (Chicago: University of Chicago Press), pp. 218–219).
К сожалению, большая часть решений, которые мы принимаем в жизни, например, какой колледж выбрать, за кого выйти замуж, какой продукт запускать, какого сотрудника продвинуть, не относятся к ситуациям, которые требуют доверять инстинктам. У профессора Рика Ларрика из Университета Дьюка имеется краткий список тех видов контекста, которые, как доподлинно установлено, развивают хорошую интуицию. Он называет их «миры видеоигр» – те контексты, которые обеспечивают быстрые, однозначные и неизменные обратные связи. Но при обучении в видеоиграх вы можете несколько раз умереть и вернуться к жизни. А те виды решений, которые мы рассматриваем в этой книге, обычно не позволяют нам делать попытку за попыткой.
Интересно, что Дэнни Канеман и Гэри Кляйн вели долгий спор о ценности интуиции, который растянулся на несколько лет, и закончили тем, что пришли к общему мнению (которое, кстати, совпадает с отчетом вышеупомянутого Хогарта). Даже Кляйн, убежденный сторонник значения интуиции, воспринимает интуитивные ощущения лишь как часть информации, необходимой для решения. Отвечая на вопрос McKinsey Quarterly, следует ли руководителям доверять своей интуиции, он сказал: «Если вы подразумеваете, что “я знаю это интуитивно, поэтому могу действовать, полагаясь на эту информацию, и мне не о чем беспокоиться”, то вам лучше вообще не доверять своей интуиции. Вы должны воспринимать свое шестое чувство как важную информацию, но при этом вы должны сознательно и намеренно оценивать, подходит ли оно для данного контекста». Канеман и Кляйн в конце концов согласились, что интуиция бывает более надежной в ситуациях, когда среда обучения 1) предсказуема и 2) обеспечивает хорошую обратную связь. С мнением Кляйна вы можете ознакомиться в статье «Можно ли доверять своей интуиции?» (“When Can You Trust Your Gut?” McKinsey Quarterly 2010 2: 58–67). Отчет об их споре, написанный для психологов, можно прочесть в статье Дэниела Канемана и Гэри Кляйна «Условия компетентности интуиции: нельзя не согласиться» (Daniel Kahneman and Gary Klein (2009), “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree,” American Psychologist 64: 515–526).