4. Можем ли мы договориться о том, что мне будет позволено подавать данные для индивидуальной оценки производительности каждого члена группы и эти данные будут серьезно влиять на оценку?
5. Можем ли мы договориться о том, что руководство фирмы будет оценивать, отслеживать и считать существенной при оценке производительности каждого сотрудника деятельность, которую тот ведет в течение неоплачиваемого времени, — и что лидерам групп предложат сообщать об этой деятельности?
6. Может ли руководство фирмы гарантировать поддержку моих усилий как лидера группы? В частности:
а) ясно подтверждать, что сильные группы важны для фирмы, и ясно обозначать мои полномочия и власть;
б) активно поддерживать каждого, кто приходит с инициативами;
в) посещать совещания группы;
г) деятельно и открыто демонстрировать одобрение тех групп, которые добиваются успехов;
д) инициировать создание совета лидеров групп для облегчения обмена информацией и знаниями;
е) назначать периодические проверки хода дел.
Глава 3
Выстраивайте отношения -с каждым
Какими ключевыми навыками вы должны обладать?
Ваша техническая компетентность и знания определяют лишь небольшую часть вашей эффективности в качестве лидера группы. Решающий фактор — умение работать с людьми.
Мы просили множество профессионалов рассказать об их наставнике, учителе, советнике или лидере, которым они доверяли больше всего. Что заставляло их верить, что это именно те, на кого можно полностью положиться, к кому можно обратиться за любым советом? Вот некоторые из ответов наших собеседников (заметьте, это именно их слова, а не наш пересказ).
«Одним из важных признаков отличного лидера практики, с моей точки зрения, является то, насколько он на самом деле интересуется вашей жизнью. Например, если вы рассказываете ему о чем-то важном, происходящем в вашей личной жизни, он обязательно через какое-то время вспомнит об этом и спросит, какое развитие это получило».
«Любой человек может вас подбодрить. Когда дела идут не очень хорошо, найдется масса людей, которые скажут: «Ничего, все наладится». Они сами получают от этого удовольствие. Но посмотрите, кто находит возможность искренне похвалить вас за то, что дела идут хорошо и что вы внесли свой вклад в это дело. Настоящий наставник - это тот, кто гордится вашими достижениями, не завидует вашему успеху и не приписывает его себе за вашей спиной».
«Когда дела не на подъеме, большинство борется за свои интересы.
Но советник, которому можно доверять, будет вас поддерживать и предложит вам идеи или план помощи».
«Настоящий наставник честен с вами и говорит то, что вы и не хотели бы слышать. Это могут сделать только немногие люди, которые не боятся огорчить вас, если это пойдет вам на пользу».
Ваша эффективность как лидера группы (или наставника) касается больше вас самих, чем ваших сотрудников. В особенности важно то, воспринимают ли вас члены группы в качестве советника, которому можно доверять. Если да, то вы можете сделать множество ошибок и все равно иметь влияние на других. Но если вас воспринимают как человека, играющего роль босса, полицейского или технического эксперта, который говорит только об их ошибках, тогда вы движетесь к неизбежному провалу.
В роли наставника вам необходимо в общении с коллегами быть настолько же деликатным и предусмотрительным, как и с вашими самыми важными клиентами. Вам надо каждый раз сделать глубокий вдох и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я хочу добиться?», прежде чем подойти к вашему коллеге.
Вот еще несколько вопросов, которые вы должны задать себе.
1. Рассматривают ли вас как советника, которому можно доверять?
2. Нравятся ли вам на самом деле те люди, за которых вы отвечаете, и знают ли они, что они вам нравятся?
3. Видят ли они, что вы действительно заботитесь о других? Думают ли они, что вы заботитесь и о них?
4. Можете ли вы помочь вашим людям выразить их мечты?
5. Вкладываете ли вы время в построение устойчивых длительных отношений?
6. Испытывают ли ваши сотрудники неудобство, когда рассказывают вам о своих упущениях?
7. Всегда ли вы действуете и даете совет в интересах ваших людей?
Каковы характерные черты советников, которым доверяют? Что приводит вас к ним в поисках совета, руководства и обсуждения?
В книге “The Trusted Advisor”2 Дэвид и его соавторы дали целый список особенностей, присущих таким советникам. Мы приводим его здесь, поменяв направленность действия — со внешних клиентов на участников команды.
2
Издана на русском языке: Майстер, Д. Советник, которому доверяют / Дэвид Майстер, Чарльз Грин, Роберт Галфорд; пер. с англ. М. С. Иванова и М. В. Фербера. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.