Теперь перейдем к более сложному случаю, когда объект внутрь не «пускает».
Для этого рассмотрим всем нам хорошо известный (по крайней мере близкий) пример с недомоганием человека. Что мы делаем, когда у нас температура 38 °С?
Это симптом или причина? Из прошлого примера мы уже понимаем разницу между ними. Да, симптом. Поэтому мы не реагируем на него как на причину и не сажаем больного в ванну с холодной водой. А что мы делаем? Врачи давно выработали методику лечения:
– вначале собрать анализы, как можно больше и разных (сбор данных). Вся история медицины состоит из развития методов получения относящейся к делу информации. Результат – сбор достаточных данных для дальнейшего рассмотрения.
Затем:
– обдумывание собранных данных врачом или консилиумом (группой) врачей. Именно в медицине впервые возник метод групповой работы, доказавший свою эффективность (пример – Балентова сессия). Результат – постановка диагноза. Необходимо сразу обратить внимание на отношение к диагнозу: это вердикт или предположение? Да, к сожалению, предположение, гипотеза, и она не всегда оказывается верной. Но что делать, до сих пор никто не научился со стопроцентной достоверностью устанавливать причину болезни?
Затем:
– разрабатывается курс лечения. Результат – методика лечения (программа улучшений).
Затем:
– проводим курс лечения и наблюдаем (собираем данные) за состоянием здоровья пациента. Результат – сбор данных о динамике в лечении (мониторинг программы улучшений).
Затем:
– анализируем результаты и делаем вывод относительно достаточности мер по курсу лечения (улучшению). Результат – убедительное улучшение, но, если положительной динамики нет, повторяем процедуру заново, начиная с изучения и постановки нового диагноза.
Нетрудно заметить, что такая последовательность действий – хорошо известный нам цикл PDCA Шухарта – Деминга, возникший задолго до того, как указанный подход стал применяться в производственных системах.
Что их объединяет? Отношение к объекту как к сложному и труднодоступному.
Теперь мы готовы к следующему шагу, приближающему нас к менеджерской жизни.
Производственная система – в чем отличие?
Начнем с крылатой фразы Генри Форда: «Когда мне нужна лишь пара рук, я вынужден покупать всего человека целиком». Действительно, человек имеет мотивы, и в зависимости от того, насколько они совпадают с тем, что ему предлагает предприятие, он может быть как чрезвычайно эффективным, так и, наоборот, «мстителем» за получаемые обиды.
Вторая большая сложность – симптомы «закрыты». В примере с человеческим организмом – они дарованы природой (боль, недомогание). Трудно представить себе человека, который не знал бы, что у него болит. И нервная система – не единственная, которая обеспечивает нам это знание. Другая не менее важная система – иммунная. Она работает без нашего ведома и защищает нас с самых первых дней жизни.
Ключевой особенностью этих систем является их быстродействие и вездесущность. Где бы и когда бы ни возникал сбой в организме, там и только тогда возникает реакция в виде сопротивления (иммунитет) или сигнала о помощи (нервная система). Если эти системы начинают «хромать», судьба человека печальна.
Каковы симптомы в производственной системе – рекламация, сбой, дефект, конфликт?
Именно способность относиться со всей серьезностью к симптомам производственной системы и обеспечивать быструю реакцию на них автор книги «Догнать зайца» Стивен Спир[8] ставит во главу угла таких компаний, как Toyota. Эта способность не имеет отраслевой принадлежности. Быстроменяющиеся – так назвал автор эти компании, отмечая их постоянное стремление развивать и совершенствовать соответствующие компетенции для работы с симптомами. А в основе лежит признание сложности производственной системы как предпосылки для изучения симптомов. Почему же этих компаний так мало?
Начнем с простого. Какова обычно наша реакция на симптом? В большинстве случаев возникает следующий перечень вопросов.
1. По чьей вине произошла рекламация?