В течение более чем 10 лет я постоянно затруднялся с ответом, когда меня спрашивали, чем я занимаюсь.
Вначале я говорил, что пытаюсь в своей организации (Московское перестраховочное общество, сокращенно – «Москва Ре») построить TQM – total quality management, затем, когда отказался от этой затеи и стал строить организацию на основе подхода Деминга к управлению, мне пришлось придумать понятный всем термин. Я говорил, что создаю компанию, подобную Toyota.
Как действующий руководитель, я постоянно ощущал «дистанцию огромного размера» между всевозможными движениями (за качество, за бережливое производство) и сутью подхода.
Каково же было мое удивление, когда Питер Сенге во втором издании своей книги «Пятая дисциплина» (2009 г.)[4] написал об отношении самого основателя этого управленческого подхода, отца «японского экономического чуда» американца Эдвардса Деминга к движению под флагом качества. Вот что он пишет: «Как я позже узнал, Деминг почти полностью перестал использовать терминологию общего управления качеством (TQM), поскольку считал, что она превратилась в ярлыки для обозначения инструментов и методов…»
Досталось и сторонникам движения по внедрению бережливого производства. Там же Питер приводит слова старейшего менеджера Toyota, сопроводившего более сотни делегаций высшего управленческого звена: «Они всегда говорят: «Ну да, у вас есть система канбан, но у нас она тоже есть. У вас есть кружки качества, но такие же есть и у нас. Ваши сотрудники заполняют стандартные формы отчетности о выполненной работе, но и наши делают это». Все высокие гости видят только часть целого и копируют ее. Но они не видят согласованной работы всех частей».
Все вышесказанное актуализирует понимание сути подхода и его отображения в названии так, чтобы не было возможности спрятаться за ярлыки, методы и формы, и определяет цель первой части – снять начальный порог препятствий на пути понимания философии управления Toyota и, как следствие, ее практического применения.
Есть несколько причин, почему я считаю необходимым поставить эту тему в повестку дня. К моменту преобразований в «Москва Ре» я был уже достаточно опытным руководителем и управленцем. Позади была первая в бывшем СССР и России частная страховая корпорация АСКО (25 тыс. сотрудников), где я был одним из основателей и высшим должностным лицом. Мне как руководителю, поверившему в ИСО как в путеводитель в стратегии преобразования компании, пришлось разочароваться в нем и на своем опыте понять, что движение за качество – это тупик. Я проводил преобразования в течение семи с половиной лет в «Москва Ре» и в результате отметил завышенные ожидания от движения за бережливость. И наконец, как консультант более чем трех десятков организаций, где помогал руководству создать управленческий подход Toyota, я постоянно наталкивался на разные препятствия, вызванные движениями за качество и бережливость.
Почему имеющиеся названия не вполне удовлетворительны?
Вначале о системах качества. Главное, что бросается в глаза практикующему руководителю, – это, как я называю, отношение части и целого. Предполагается, что система менеджмента качества – это не весь менеджмент, а только менеджмент пусть и важной, но какой-то его части. Ну, есть же менеджмент финансов, есть управление персоналом, есть менеджмент производства и т. д. Значит, и место тому человеку, который будет отвечать за качество, – заместитель руководителя. А чтобы не было сомнений в серьезности преобразований, в компании выпускается руководящий документ – политика в области качества.
Ан нет. Это первая ошибка, которую я совершил на пути построения компании в соответствии с подходом к управлению Деминга. Через восемь месяцев я извинился перед человеком, которого попросил занять этот пост, и начал все сначала. Менее упорные руководители на этом заканчивают восхождение к тойотоподобной компании, часто уходя в формальное сертифицирование.
Теперь о бережливом производстве. Фактор этот безусловно важен, но не он определяет, относится ли компания к тойотоподобным или нет. Сама Toyota не всегда была бережливой. Например, основание ее (как организации нового типа) принято считать с момента отказа от увольнений в начале 50-х годов прошлого столетия, а не с 1937 г. – года рождения организации. Канбан, так же как и масса других систем, авторство которых принадлежит Toyota, стал одной из вех в эволюции компании спустя несколько лет, а то и десятилетие после начала пути.
Анализируя свое внутреннее несогласие с «частичностью», я пришел к выводу, что оно было связано с той очень важной и продолжительной работой, которую я лично провел до принятия решения о преобразованиях. Попытаюсь изложить сущность этой работы.