Столь долгосрочный источник финансирования, как инвестиционный фонд, позволяет поддерживать систему высокооплачиваемых пожизненных (tenure) и долгосрочных (tenure-track) контрактов для профессоров. Именно эта система и обеспечивает правильные стимулы для передовых научных исследований. Долгосрочный горизонт предоставляет ученому возможность сконцентрироваться на серьезных научных проектах, а не на тех, которые дают быстрый, но не всегда прорывной результат. Безусловно, претенденты на пожизненные контракты проходят очень жесткий отбор. Зато, получив такой контракт, старшие профессора больше не опасаются конкуренции со стороны молодых талантливых коллег, а, наоборот, помогают им: от научной репутации всего университета зависит и их процветание. При этом молодые ученые, которые стремятся получить пожизненный наем, вынуждены работать с наибольшей отдачей. А ведь производительность ученого максимальна как раз в молодости.
Именно собственный капитал делает университет или научный институт похожим на корпорацию. Однако при этом в ней нет акционеров, материально заинтересованных эффективно контролировать менеджмент. Поэтому так важно сформировать эффективный и компетентный совет, которому был бы подотчетен президент университета и управляющие инвестиционными фондами[63]. Совет, в частности, отвечает за определение соотношения использования и реинвестирования доходов от инвестиционного фонда и за разумное расходование средств.
Как и в случае с акционерными обществами, чем лучше корпоративное управление и прозрачен менеджмент, более активен и компетентен совет директоров, тем легче привлечь внешние ресурсы и тем больше будет капитальный фонд.
С другой стороны, оценить качество работы ректора университета не так легко: для оценки его эффективности простых критериев нет. Кроме того, скорее всего, работа ректора принесет плоды через десятилетия.
Именно поэтому так важно сформулировать миссию, разработать стратегический план с измеримыми показателями успеха и создать совет, который сможет следить за выполнением всего намеченного. Поэтому к членам совета надо предъявлять очень серьезные требования. Они должны знать, как устроена научная и преподавательская работа, как управлять большой организацией и финансировать ее. Они должны быть обеспеченными людьми, чтобы уделять работе в совете много времени и заботиться в первую очередь о своей репутации, а не о материальных благах. Кроме того, работа в совете должна стать исключительно уважаемой и престижной в обществе.
Можно ли воспроизвести успех американских частных университетов в российских государственных? Нет никаких причин считать это нереальным. И в США есть примеры штатов, поставивших себе задачу построить ведущие госуниверситеты и успешно реализовавших ее. Например, штаты Среднего Запада – Мичиган, Висконсин и Миннесота – создали госуниверситеты, которые входят в первую или вторую десятку по различным дисциплинам. Штат Калифорния выстроил разные системы стимулов для учебных университетов (Калифорнийский университет – California State University) и для элитных исследовательских университетов (университет Калифорнии – University of California). При этом последние (особенно Беркли и UCLA в Лос-Анджелесе) на равных конкурируют с частными университетами.
У России есть средства для формирования начальных капиталов нескольких исследовательских университетов. Кроме того, в нашей стране наконец-то появляются возможности для формирования эффективных советов. Первое поколение успешных предпринимателей и топ-менеджеров начинает отходить от дел, а эмигрировавшие в Америку и Европу ученые достигли достаточно многого в своей научной карьере для того, чтобы принять участие в судьбе своих российских alma mater. Поэтому нет сомнений, что при желании нам удастся создать если не 200, то хотя бы 20 эффективных и компетентных советов.
Миф 43. Привлечь квалифицированные научные кадры в Россию невозможно
Поэтому надо бороться с отъездом ученых, даже ценой ограничения их возможностей повысить квалификацию
Даже если в российских исследовательских университетах удастся создать эффективные стимулы и привлечь весомые ресурсы, это еще не гарантирует успеха. Необходимо понять, как справиться с утечкой мозгов, поскольку в образовании и науке, как в никакой другой отрасли, ключевым активом всегда будут люди. В принципе утечка мозгов не всегда вредна: современная наука не знает границ, и мобильность научных кадров повышает их ценность – только при условии, если удастся наладить обратный поток. Принято считать, что это сделать невозможно.
63
Как правило, инвестиционными фондами управляют специальные управляющие компании. Перед ними стоят трудные задачи – обеспечить сохранность капитала на столетних горизонтах и добиться доходов при минимальном риске. Поэтому портфели фондов включают в себя активы самой разной ликвидности (от земли до облигаций) и в самых разных странах. Университет обычно расходует 4–5 % капитала в год, остальные доходы реинвестируются, в том числе и для защиты от инфляции. Даже в США время от времени возникают проблемы. Например, не все управляющие компании удержались от соблазна вложить слишком большую долю в акции американских компаний, поэтому кризис на рынке акций в 2001–2002 гг. нанес серьезный удар многим университетам. В среднем инвестиционные фонды потеряли 4 % и 6 % в 2001 и 2002 гг. соответственно. В долгосрочной перспективе средние доходы университетских инвестиционных фондов составляют 4–5 % годовых; лучшим управляющим компаниям удается получать 10–15 %. Впрочем, кризис 2008–2009 гг. не пощадит даже их – они потеряют как минимум четверть активов.