На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Нам думается, можно выделить три причины, объясняющие, почему такое количество руководителей – и притом совершенно не сопротивляясь – попадают в ловушку диссонанса. Во-первых, существует так называемый синдром жертвы – неконтролируемое нарастание управленческого стресса{24}, который сопутствует любой ответственной руководящей должности. Лидеры должны систематически воздействовать на подчиненных и контролировать их работу. Груз этих обязанностей неизбежно приводит к возникновению особого «профессионального стресса». Со временем он может превратиться в хронический, поскольку человеческий организм, увы, не рассчитан на такие нагрузки, которые обычно сопутствуют высокому статусу работника в организации. Во-вторых, пытаясь совладать со стрессом, многие люди демонстрируют так называемые защитные реакции, то есть усваивают дурную привычку отворачиваться от нежелательных фактов и не замечать изменений в своем внутреннем состоянии{25}. И наконец, в-третьих, некоторые организации сами порождают «мутантов»: бывает, что в компании, как это ни странно, приветствуется абсолютно ошибочное, деструктивное поведение (особенно часто это можно наблюдать в очень непростой ситуации последних нескольких лет).

Управленческий стресс и синдром жертвы

Руководителям – такова уж их работа – постоянно приходится переживать мелкие и крупные кризисы. Это, так сказать, часть их повседневных обязанностей. Всюду их подстерегают стихийные бедствия и катастрофы. Большинство лидеров неплохо справляются с «бременем власти»: наиболее талантливые из них отличаются проницательным умом, организованностью, независимым мышлением и неуемной жизненной энергией. Эти люди умеют контролировать свои эмоции, сдерживать разрушительные импульсы и вести за собой других. Они отдают себя любимому делу, достигают целей, добиваются результатов и стремятся к совершенству, используя свои способности и полномочия на благо организации. Как и Карл, это эффективные лидеры – до поры до времени.

Однако – вот парадокс: именно наша эффективность приводит к возникновению синдрома жертвы. Мы напряженно работаем, жертвуем собой, выкладываемся по полной – и в итоге становимся неэффективными руководителями. Мы сами не замечаем, как физические и эмоциональные потери постепенно подтачивают нашу способность поддерживать высокую результативность. Схематично этот механизм представлен на рис. 3–1.

На лидеров давит огромный груз ответственности, причем он тем тяжелее, чем более высокую должность они занимают (вспомните Карла). Они должны укреплять свое влияние на подчиненных, повышать их заинтересованность и вести их к поставленной цели. Хорошему руководителю необходим развитый самоконтроль, невозможный без кипучей эмоциональной энергии и упорной работы над собой. Учитывая колоссальный комплекс разного рода требований и обязанностей, сопутствующих руководящей должности, вряд ли стоит удивляться, что, один или два раза столкнувшись с серьезным кризисом, лидеры начинают испытывать хронический управленческий стресс{26}. Больше того, ученые, занимающиеся изучением стресса, сказали бы, что руководящая деятельность вызывает «хронический стресс с периодическими вспышками острого стресса»{27}.

Когда лидер прекрасно справляется со своими обязанностями, это подпитывает его потребность влиять на поведение других людей. Из‑за этого его ум и тело постоянно находятся в напряжении{28}, что и становится источником стресса. Такое состояние, в свою очередь, стимулирует миндалевидное тело, представляющее собой часть лимбической доли нашего головного мозга. Миндалевидное тело раздражает нейронные структуры, которые повышают электрическую активность в правой префронтальной области мозга (префронтальная, или предлобная, область находится позади лобной доли){29}. Одновременно с этим в организме вырабатывается и попадает в кровь группа гормонов, вызывающих у индивида реакцию типа fight-or-flight («беги или сражайся»). Эти нейронные и гормональные процессы помогали первобытным людям спасаться от неожиданных внешних угроз, представлявших опасность для их жизни. В древние века стрессовые события обычно были разделены между собой продолжительными периодами спокойной жизни, заполненной собирательством, монотонной повседневной работой (например, свежеванием туш и изготовлением одежды из шкур) и игровой деятельностью (общением с друзьями и родственниками).

24

Управленческий стресс возникает потому, что лидерство требует реализации властных полномочий: см. John Kotter, Power in Management: How to Understand, Acquire, and Use It (New York: AMACOM Press, 1979); John Kotter, The General Managers (New York: Free Press, 1982); David McClelland, Power: The Inner Experience (New York: Irvington Press, 1975); Gary A. Yukl, Leadership in Organizations, 5th edition (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001) и Gary A. Yukl and David Van Fleet, “Theory and Research on Leadership in Organizations,” в Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd edition, vol. 3, ed. Marvin D. Dunnette and Leaetta M. Hough (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990): с. 147–197. Первые исследования на тему управленческого стресса проводились Дэвидом Макклелландом – психологом, специализирующимся на проблемах мотивации, – и его коллегами; см. David McClelland, Human Motivation (Glenview, IL: Scott, Foresman & Co., 1985).

25

Защитные реакции: см. Chris Argyris, Strategy, Change & Defensive Routines (Boston: Pitman Publishing, 1985). См. также Арджирис К. Организационное научение. – М.: ИНФРА-М, 2004, и Мартин Р. Как изменить мышление компании, в кн. Управление изменениями, серия «Классика Harvard Business Review». – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

26

Управленческий стресс: см. Alan F. Fontana, Roberta L. Rosenberg, Jonathan L. Marcus, and Robert D. Kerns, “Type A Behavior Pattern, Inhibited Power Motivation, and Activity Inhibition,” Journal of Personality and Social Psychology 52 (1987): с. 177–183; John B. Jemmott III, “Psychosocial Stress, Social Motives and Disease Susceptibility,” (PhD diss., Harvard University, 1982); David McClelland, Human Motivation (1985); David McClelland, Erik Floor, Richard Davidson, and Clifford Saron, “Stressed Power Motivation, Sympathetic Activation, Immune Function, and Illness,” Journal of Human Stress 6, № 2 (1980): с. 11–19; David McClelland and John B. Jemmott III, “Power Motivation, Stress, and Physical Illness,” Journal of Human Stress 6, № 4 (1980): с. 6–15; David McClelland and Carol Kirshnit, “Effects of Motivational Arousal on Immune Function” (неопубликованная рукопись, Harvard University, 1982); и David McClelland, S. Locke, R. Williams, and M. Hurst, “Power Motivation, Distress and Immune Function,” (неопубликованная рукопись, Harvard University, 1982); Richard Boyatzis, Melvin Smith, and Nancy Blaize, “Sustaining Leadership Effectiveness Through Coaching and Compassion: It’s Not What You Think,” Academy of Management Learning and Education (готовится к изданию); также см. источники, указанные в пункте 2 примечаний к данной главе, и в Приложении А.

27

Хронический стресс и острый стресс: см. Suzanne Segerstom and Gregory Miller, “Psychological Stress and the Human Immune System: A Meta-analytic Study of 30 Years of Inquiry,” Psychological Bulletin 130, № 4 (2004): с. 601–630.

28

Эффективность руководства и потребность во власти: см. David McClelland, Human Motivation (1985); David McClelland and Richard Boyatzis, “The Leadership Motive Pattern and Long Term Success in Management,” Journal of Applied Psychology 67 (1982): с. 737–743; Fontana и др., “Type A Behavior Pattern…”; Ruth L. Jacobs and David McClelland, “Moving Up the Corporate Ladder: A Longitudinal Study of the Leadership Motive Pattern and Managerial Success in Women and Men,” Consulting Psychology Journaclass="underline" Practice and Research 46 (1994): с. 32–41; и Sharon R. Jenkins, “Need for Power and Women’s Careers over 14 Years: Structural Power, Job Satisfaction, and Motive Change,” Journal of Personality and Social Psychology, 66 (1994): с. 155–165.

29

Стресс и мозговые процессы: специальные разъяснения на эту тему даются в Приложении А.